企业战略服务的情报分析

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1、为企业战略服务的信息分析：跨国公司经验,目 录,从案例开始,竞争情报:企业为什么需要?,案例分析,竞争情报:如何为企业战略服务?,从竞争情报案例开始,鸿海公司的竞争情报系统IBM的领航员计划,台湾鸿海的专利情报数据库,鸿海公司简介,从生产黑白电视机用的旋钮，到计算机、通讯和消费性电子的世界级研发制造大厂，是IBM、HP电脑最大的OEM厂商 从默默无闻的小厂到横跨全球、拥有员工10万余人(10多万人、员工超过10万名)的大型企业集团；在大陆拥有8万名员工 从资本额30万元台币到出口创汇(出口额)中国第一2003年营业收入高达3600亿新台币,进入财富500强 公司创始人郭台铭，台湾海专毕业，其成

2、功秘诀在哪里？,一地设计 三地制造 全球交货,2002/5/25天下文化 郭台銘的鴻海帝國 P139,鸿海争霸三大策略,鸿海能得到许多国际级的大客户青睐，第一个优势在于鸿海能全力配合在重要策略客戶的附近设立研发设计、工程测试、快速样品制作的机制、以便与客戶同步开发新产品、使产品快速量产上市、这就是所谓的一地设计。,一地设计,鸿海也在进一步建立全球二十四小時远程互动设计的能力。 例如，通过全球资讯网络，位于美国西岸的工程单位下班后, 可以将设计重点告知远在台湾或大陆的设计工程师,继续以接力赛的方式完成设计,甚至做出样品。,鸿海今年将以全年营收新台币4400亿元的15%即超过660亿元作为研发经费

3、.,在新产品获得认可之后,鸿海能在最短的时间內在亚洲、 北美、欧洲三個主要市场的制造基地，布置生产所需的采购、制造、工程、品管等各项能力，並能依据客戶的时常需求剧增，快速地扩充产能满足客户需求快速爬升的要求。,三地制造,你要赶上流行就必须靠速度 快的人吃市场 慢的人被库存吃垮.,全球交货,台湾鸿海成功还有什么？,企业竞争情报系统,鸿海竞争情报系统有什么？,系统建立背景 十八年前的鸿海，员工才三百人，生产计算机中的两个连接器，虽然规模小，却也是美、日大厂的专利权利金追索对象。 那时差不多每个月都挨告，郭台铭和周延鹏偏就不信邪，硬是把专利一件件拿来拆解。拆解后的信息，开始下苦功建档，一笔笔累积数据

4、库，成为后来竞争情报系统的雏形。每年投资近10亿台币 四百多位竞争情报相关人员（包括法务、专利工程师），一年的人员薪资投入超过五亿元。鸿海的竞争情报系统的硬软件投资就超过三亿元。系统数据已有几万笔资料 鸿海本身的专利（2002年在台核准件数达1180件），还有国内外企业智财权资料、战略分析。,鸿海竞争情报系统有什么？,情报收集 首席情报官周延鹏说，所有材料都是现成的，譬如企业的年报、专业数据库，都有很多线索，就看你愿不愿意在信息到处充斥的世界里，把它有系统地加以搜集、分析。一位外资分析师透露，鸿海是业界最早且最勤于搜集资料的企业，常常打电话来要报告，看不懂又一直打来问，把我们烦死了！他笑着说，

5、不过他相信鸿海这些举措，有助于将对手分析透彻 情报分析 随便打开一本分析报告，厚厚几十页，可以清楚看到一家公司的资金结构、技术领域、市场占有率、竞争者和产品结构。 这是最基本的分析。接着进阶到专利部份，开始划分专利数量、区域部署、专利被引用的次数、商业价值、内容差异性等等。如果是鸿海的潜在竞争者或学习标竿，还会附上一个各向度的战力比较图，清楚显示鸿海的强、弱势在哪里。,竞争情报系统有什么用？,给郭台铭提供决策支持 譬如鸿海有购并计划，先查出购并对象的技术是否有价值；或是延揽技术人才时，如果对方膨风说自己有多少专利而漫天开价，一进数据库，他的专利极具商业价值，或只是垃圾专利，大致可看出端倪 郭台

6、铭在找到定位、切入市场前，周延鹏等幕僚必须先汇报他们的分析结果，就两页，如果两页不能让郭老板认同，再多附件也没用，周延鹏声音放低，如果不被接受，也是会很难过的。 建议企业创新的运营模式 在分析中，企业可以看出对手的弱点，设法找到自己的定位，仿真创新的营运模式，一举切入市场。 六年前，周延鹏更发展出智慧资源规划的创新概念。智慧资源，不只分析技术、专利，更将价值链的上上下下，包括产品、市场状态、通路型态、制造模式、盖厂模式、资本结构、机器设备选择，所有的信息设法一网打尽，进行纵览分析。 周延鹏不愿透露鸿海实际如何操做，鸿海确实在晚进某些领域时，采用新的营运模式而奏效。譬如鸿海是第一个将机壳、主机板

7、结合成准系统出货的企业，这个全新的概念，让鸿海年度总出货量一年内就冲上世界最大。,周延鹏现在何处？,中芯半导体公司董事,联想公司公司面临的问题,鸿海都遇到了。那么联想犯了什么错？,联想的三个反思泡沫、戴尔和跑马圈地,对形势的过分乐观 忽略了竞争环境 “当年很多目标与策略都是以2000年以前互联网高速膨胀所带来这个产业蓬勃发展作为参照来制定的，同时也未能准确地预知之后泡沫破灭，增速的放缓和调整。”杨元庆说。 对策:国际化策略,赞助奥运会对可能发生的市场变化估计不足-忽略了竞争对手戴尔 在对行业整体形势作出错误判断之后，联想还忽略了一个重要的竞争对手戴尔，戴尔刚刚进入中国市场时，PC直销模式在中国

8、还没有成功的先例。联想一直在怀疑中观望，以至于戴尔不断蚕食了国内市场，动摇了联想的根基。“对加入WTO以后中国市场竞争局面可能发生的变化估计不足。”杨元庆说。 对策:直销+分销对多元化发展的复杂性估计不足-核心竞争力战略的问题 “我们对多元化业务的拓展和管理能力还显得相当的稚嫩，由于对多元化发展的这个复杂性估计不足，我们的业务面几乎在同一时间开始启动，使得领导人的精力分散，这不仅影响到新业务拓展上所需要的资源保障，而且也从一定程度上影响到核心业务开展所需要的竞争力提升。”杨元庆说 对策:收缩产品线,IBM的领航员计划,IBM企业竞争情报的功能,背景 19911993年间，IBM公司损失超过14

9、0亿美元。新任首席执行官小路易斯.V.格斯特纳出掌公司大印后，IBM对顾客和竞争的认识发生了巨大的变化。20世纪90年代，IBM开始自我改造，它从传统上对顾客的满意的强调，进一步向包括对竞争的强调的新层面拓展。 “领航员计划” 在“领航员计划”中，有可能抢走IBM客户的信息技术供应商们都被作为竞争对手确定了下来 针对每一个竞争对手，都有一个IBM公司的高级执行官被任命为“常驻专家”，他们负责确保整个公司的战略措施都要研究对手的情况，并且能指导本公司在市场中的正确行动。,IBM企业竞争情报的功能,“领航员计划” 他们还建立了“虚拟”竞争情报团队，它包括被指定的执行官、代表公司不同业务部门的执行官

10、、一小部分核心竞争情报人员，有及来自生产、开发、营销和销售等职能部门的代表。有一支小规模的企业中心组在调控整体运作，而日常的竞争分析则是由公司内部的各个团队来完成的。 以Lotus Notes软件为基础的系统为团队提供了在线讨论数据库，也为执行官和分析师们提供了进入竞争情报数据库和获取不断更新的竞争评估的全球通路。团队可以使用IBM国际互联网络技术以获取外部资源，也可以通过IBM公司内部网络公布更新资料。 “领航员计划”的经验被认真评估，项目计划被不断精炼，竞争情报已经深深根植于IBM的企业文化中。,IBM：避免非蓄意的泄密,你必须小心避免非蓄意地泄露公司信息。为了避免因无心之失，绝对不要和任

11、何未经授权的人员讨论公司视为机密或尚未公开的信息。此外，在任何场合，如身边有未经授权的人员，就不应谈论公司机密，信息即使谈论对象已获授权。例如，在交易会上、机场等公共场所，或在使用流动电话、无线电及其他电子媒体或数据库时。这种限制亦适用于与家人和朋友的谈话，因为他们可能在不知情或疏忽的情况下，向别人透露信息。最后请你牢记，透露些微的机密资料可能会导致严重的信息外泄，因为你所泄露的片段消息，可与其他来源的片段消息组合，构成相当完整的全貌。 对外提供信息：由于记者、咨询顾问、证券分析人员等对公司的商业活动特别关注，所以除非获得公关部门的授权，绝不应与这些人员接触或回答他们的。问题同样地，如果你接到

12、律师、调查人员或其他执法人员的要求，需提供与公司业务有关的资料时，你应该将此要求转交公司律师处理。,IBM：如何与竞争对手的业务接触,如果与你洽谈的客户或供应商，同时也是公司的竞争对手，你需要特别留意。你无可避免会时常与竞争对手碰面、交谈或参加相同的产业或协会有关会议。在这类接触中，只要遵照公司既定的准则，是完全可接受的。可接受的接触包括：出售产品给同业，或向他们购买产品，经核准参与共同投标及参加商展，或与建立标准有关的机构或贸易协会联系。但即使是这些接触，也必须谨慎行事。如果你有疑问，应向公司律师请教。 禁止事项:与竞争对手接触时，不要讨论订价政策、合同条款、成本、存货、营销与产品计划、市场

13、调查及研究、生产计划与生产能力等。当然也要避免讨论其他任何公司信息或机密信息。与竞争对手讨论或合作上述事项有可能是不合法的；若竞争对手论及其中任何一项，即使是轻描淡写或是显然无心触及，你应立即抗议并阻止谈话，同时告诉对方，你绝对不能谈论这些事项。如有需要，你应离开该会议。,IBM：树立竞争情报意识,在一般商业行为中，搜集其他公司（包括竞争对手）的资料是常见的，这是正常的商业活动，并非不道德的行为。事实上，公司也适当地搜集这类信息，用于评估信用及评估供应商。公司也透过各种合法途径搜集竞争对手的资料，以评估对方产品、服务及营销方法的相对优点。在竞争激烈的市场上，这是正当且不可避免的行为。然而，信息

14、的取得及使用方法是有限制的，特别是有关竞争对手的信息。任何公司都不该运用不当的手段，搜集竞争对手的商业秘密或其他机密信息。非法侵入、窃盗、窃听、凭贿赂取得及偷取资料等是明显违法的行为。以雇用竞争对手员工的方式，企图不当取得对方资料，或以不当方式，自竞争对手员工或公司客户取得机密资料，均为不法行为。公司不允许任何足以引起争议的情报搜集方式。涉及其他公司的信息，必须以警觉而谨慎的态度处理。这类信息经常与个人有关。其他公司当然也关注他们的名誉及其员工的隐私。当你使用其他公司的敏感信息时，你只能在适当的情况下使用该等信息，并只允许公司中其他依法或依契约需要知情的员工使用这些信息。在陈述这些信息时，唯有

15、必要时，才可公开信息所属的组织或个人身份；否则，你应以总称或其他方法来作陈述。,目 录,从案例开始,竞争情报:企业为什么需要?,案例分析,竞争情报:如何为企业战略服务?,竞争情报简称CI，即Competitive Intelligence，也有人称之为BI，即Business Intelligence。竞争情报是对整体竞争环境的一个全面监测过程，通过合法的手段收集和分析商业竞争中有关竞争对手和竞争策略的信息和研究By SCIP“竞争情报就是关于竞争环境、竞争对手和竞争策略的信息和研究。”包昌火,竞争情报是什么？,R.W. Golvin（摩托罗拉）：“将战略和情报紧紧结合在 一起是至关重要的。”

16、“如果我们不能在所有的信息中找到一个开展工作的平衡点，我们将根本无法进行战略性思维。如果没有有效的信息、正确的分析和准确的预测，我们就根本无法制定出好的企业战略，此外我们必须将自己训练成更善于进行战略思考的人。”,跨国公司首席执行官对竞争情报的观点,“今天人们从事竞争情报（或者说商业情报）工作的能力、技术和知识，更加与企业制定并实施求胜的战略密切相关。”“网络技术带来了变革性的发展。在这种环境下，商业情报工作必须从搜集、分析和传播知识与信息的阶段发展到帮助企业获取和使用知识与信息以制定求胜战略的阶段。”“如今，竞争情报已经深深融入战略和计划过程的不可分割的一部分。”,J.E.Pepper（宝洁公司）,在急速变化和整合的产业环境下，需要一个衔接良好的营销战略，这一战略立足于出色的市场研究、出色的竞争情报、出色的商业情报、定标比超和计量分析。对于发现并正确地执行正确的战略而言，竞争情报是至关重要的因素。,Hans Gieslles (Lexis-Nexis),竞争情报是什么，不是什么？,