《铸造企业超级执行力》由会员分享，可在线阅读，更多相关《铸造企业超级执行力（104页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、青 岛 道 可 道 企 业 管 理 顾 问 有 限 公 司,21 世 纪 最 先 进 的 管 理 哲 学 全 球 正 在 研 学 的 中 国 第 一 成 功 管 理 模 式,铸造企业超级执行力,18 小时 企 业 内 训 版,借鉴OEC管理思想,绩效管理的困惑 疲沓的员工士气 基础管理的危机 人人都有的惰性 不容易与不简单 OEC神奇的效果 OEC的斜坡求理论 OEC的基本内容 OEC的基本框架 OEC八大理论基础 七大项就要素的整合 OEC与目标管理 目标管理的四大要点 员工的角色定位 oec表式目标的分解 质量方针政策总账 部门及目标管理分类账 部门目标分类账的说明部门管理方式的变革快速造
2、就人才的模式员工行为机制的变迁,OEC解决中国企业执行力的系统方案,目标分解与日清分解图OEC的日清控制体系 日清的意义与要点 日清的七大工作方法日清的两个必须日清的三大原则OEC的运作程序 日清的系统结构 日清的分解形式 至上而下的三段九步法 职能日清的九项要素 现场日清的七项内容 OEC的激励体系 激励的意义与原则 激励措施与管理手段 传统激励的误区 OEC的控制效果 OEC与五项修炼 绩效提升与执行力 OEC与现场管理 案例分析与借鉴要点,绩效管理的困惑,针对中国企业的平均寿命只有37岁这一问题，我们对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现：,5的人看不出来是在工作，而是在制 造
3、矛盾，无事必生非 = 破坏性的干。 10的人正在等待着什么 = 不想干。 20的人正在为增加库存而工作 = 蛮干、盲干、糊干。 10%的人由于没有对公司做出贡献 = 是负效劳动。 40的人正在按照低效的标准或方法工作 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 =干不好。,疲沓的员工士气,为什么有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？ 为什么许多中层主管常常抱怨部下素质低而无能为力？ 为什么员工抱怨存在的问题，而不去解决这些问题？ 为什么他们在工作中不去付出多的能力？ 为什么他们不去思考如何将工作做的更好？ 既然想挣更多的钱、获得更好的发展，却为何没有更多的员工对自身的提高负起责任来？,严格的管理制
4、度已不起作用，效率问题日益严重。 已导入ISO9000，而质量问题越来越大，顾客越来越挑剔。 人本管理机制不见成效企业凝聚力只能靠钱。 学习型组织只见花钱，不见收益。 业务流程再造抵触大老板不敢动。 企业执行力建立不起来，绩效推进的阻力大； 绩效管理管不出效益而利润的黑洞越来越大。,基础管理的危机 这种情况正在大多数企业中恶性循环,人人都有惰性缺乏责任心和创新意识敷衍/搪塞/马虎/得过且过；散漫/不守纪律；不善始善终/不了了之；明日复明日，拖沓；说话随意/不守信用/说了不算；情绪用事，感情用事,身边常见工作伦理与工作性格的问题,日清日高管理模式是 做对、做到位的基础和保障,说了做了做好了做对了
5、做到位了 今天做到位了明天做到位了永远做到位了 什么叫做不简单？能够把简单的事情千百万遍地做好就是不简单。 什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。 该管理法：是员工自主管理，随时纠偏、不断进步的方法，是化繁为简、以简驭繁的管理良方。,OEC化繁为简、以简驭繁,OEC是将泰勒思想、戴名思想、圣吉思想、哈默思想和中国古典管理思想融为一体，与中国文化和管理实践相结合的管理创新。 哈默思想流程再造：经营以市场为中心，管理以人为中心。 戴名思想全面质量管理：管理上坚持高质量、高效率、高标准。 泰勒思想科学管理：管理精细化，系统化、模式化、成为思考模型、培训模块。 圣吉
6、思想五项修炼：是帮助员工超越自我、改善心智模式、与组织建立共同愿景而追求卓越的自主管理工具体系。 中国古典管理思想 易经”易者一也”。就是变易、不易、简易。道学“道法自然，无为而治”自主管理儒学“反求诸己，以人为本”人本管理,人 类 管 理 学 史 上 一 次 杰 出 的 贡 献,企业如斜坡上的小球 没有止动力就会下滑 没有牵引力就会停滞不前,OEC SST 管理创新,文化力,以消费者价值为核心的品牌力,SBU 持续创新的 核心竞争力,OEC的源头斜坡球体论,OEC管理法创造的奇迹： 超出海尔企望的发展速度。 2000年 40亿元100亿元406亿元,斜坡球体论（一） OEC是止动力日日清,企
7、业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力,居危思进 而非居安思危,斜坡球体论（二） OEC是拉动力日日高,对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工“坚持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高一倍，员工自觉形成了超越意识。因而，从“日日清”到“日日高”，我们不难看出，这是一个不断否定自我的过程，在这个过程中，海尔集团大到企业，小到车间、班组和每位员工，天天都在寻找差距，日日都在缩小差距。木桶理论 海尔要永远追求哲学上否定之否定的境界和高度
8、，在市场竞争中，与其让别人来打倒你的产品，不如先打倒自己的产品，只有不断地自己打倒自己，才能在市场上永远不被打倒。张瑞敏 这才是海尔模式的精髓，才是海尔不断创造奇迹，不断赢得第一的真正奥秘! 目标每天提高1%，每个人天天都在进步， 是SBU的早期实践 OEC让每个员工成为CEO！,OEC管理法的含义,“OEC”管理法英文Overall Every Control and Clear的缩写。日事日毕 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 OEC的目的：日事日毕、日清日高、以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在永远在变的市场竞争中取胜
9、。 “OEC” 即全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。具体地说就是企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项;所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的时事控制，确保事物的发展向预定目标前进。 这是一种促使企业及每个员工、每项工作都能走上自我约束、自我发展、良性循环轨道的精细化管理方法。,OEC管理法的三个基本框架,目标体系、 日清控制体系 有效激励体系OEC是海尔生存的基础，是海尔的基因；并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理 的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。,OEC管理法的
10、构成,目标体系(互认性、科学性、动态性) 目标的执行与控制 目标的动态管理 目标的协调一致 目标效果的评价 日清控制体系 日清的原则 日清的执行 有效激励机制,海尔OEC管理法的理论基础,第一：ISO9000族标准 第二：瞬时控制法 第三：PDCA循环法 第四：动态优化目标管理法 第五：精益管理思想 第六：以看板的形式管理 第七：以“斜坡球体论”为理念基础 第八：以“五项修炼”为指导的素质管理,以海尔文化为基础,OEC的内容,OEC包含目标管理、全面质量管理、过程管理、员工职业生涯管理、员工观念行为管理、分配激励管理等多方面的内容 OEC 与6管理法 人人都有6项目，人人都在追求完美，人人都是
11、SBU OEC与ISO9001 运用了被普遍认可的PDCA循环等管理工具，同时克服了其缺点，应用于企业管理的各个方面。,把大家看上去非常复杂的管理系统，用比较简单的方式运作。,OEC的形式与内容,区域日清内容：质量日清 工艺日清 设备日清 物耗日清 生产计划日清 文明生产日清 劳动纪律日清,区域日清要解决：1.各生产作业现场七项内容受控状况； 2.发生问题的原因及责任分析； 3.员工当天工资收入测算。,OEC的形式与内容：,职能日清含两部分：一是：生产作业现场，按“5W1H1S”九个因素进行控制性清理，对发现的问题及时填入相应区域的“日清栏”。二是：各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职
12、能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入个人的“日清工作记录表”,职能日清要解决找出问题的原因及改进措施； 分析责任； 变例外因素为例行因素； 测算职能人员的工资类别。,OEC的具体含义（一二三、三六九）一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标（每天提高1%）市场永远 不变的法则就是永远在变 二个基本方法：职能管理日清工作法、区域管理日清工作法。 三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。 三个体系构成：目标体系、日清控制体系、有效激励体系。 六个典型管理法：岗位管理、班组管理、分厂管理、职能管理、经营决策管理、全员激励管理 九个要素：亦即5W3H1
13、SWhy目的发生问题的原因What标准何项工作发生了何问题Where地点问题发生在何地Who责任人问题的责任者When进度问题发生在何时How方法如何解决How much数量同类问题有多少How much cost成本造成多大损失Safety安全有无安全注意事项,海尔OEC管理七大项九要素进行PDCA循环控制,OEC管理工作方法模型,D,P,C,A,质检处,质检处,质检处,成品库,物流配送,物流配送,分厂,分厂,分厂,分厂,减 2分/次,减1分/次,减 2分/次,减1-3分/次,减 2分/次,减 2分/次,减 2分/次,减1-3分/次,不按程序文 件规定办理筛选提货,筛选标志不明确，无筛选流通
14、卡,筛选工操作不正确，造成物品损坏,成品库不按规定办理成品入库手续,业务员随便进入库区在库区违纪,分供方对物资标签填写不规范,材料无统一标识,不按照退料退料,无故拒收配送处送料,不按生产计划要料,责任部门,考核细则,共6页，第5页,生产日期：2000.04.30,实际情况,物流配送,7,减10,物流配送,9,5分,满分,减 10,物流配送,10,减20,物流配送,8,减50,物流配送,6,减20,物流配送,5,仓库 管理,实际情况,物流配送,4,减20,物流配送,3,实际情况,物流配送,2,实际情况,物流配送,1,责任价值(元),索赔部门,现场管理雷区,序号,考核项目,表号：020804F01
15、,现场管理评审表,Haier,OEC的形式与内容,生产作业现场管理,OEC的形式与内容,生产作业现场管理,建立共同愿景,目标就是凝聚力 国际化的企业需要国际化的员工优秀的产品是优秀的人干出来的！ 目标体系，目标分解到位，将企业目标形成每个人的具体的目标和责任，将个人职业生涯发展与企业发展目标相结合，形成共同愿景。,双 赢,员工角色定位与企业运作平台,现代管理思路与员工的行为机制,OEC管理法的构成 一,目标体系 目标的分解 指标具体，可以度量 目标分解时坚持责任到人的原则 做到管理不漏项,OEC管理法的构成目标体系1,目标就是凝聚力目标制定分解的原则（互认性、科学性、动态性） 目标要有竞争性：
16、目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。 下级目标要能够支撑上级目标：目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。 指标具体，可以度量：海尔把冰箱生产156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成质量价值手册，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。 目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。 做到管理不漏项。企业中的每件物品都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均有责任人。保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。,
