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1、1,培 训 与 开 发,2,思考一下,师者，传道、授业、解惑 授之以鱼，不如授之以渔,3,培训的意义,学习者和将来的执行者:双重身份 学习如何进行培训 在本次培训中的收获,4,培训的意义,培训 教育？学习的机构：学校、培训中心、进修组织。,5,员工培训与开发,区别： 1、培训时间较短，开发时间较长 2、培训阶段性较清晰，开发阶段性较模糊 3、培训的内涵较小；开发的内涵较大 4 、培训是为现在服务，开发是为未来,6,定义：培训与开发是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作的有计划的、有系统的各种努力。,7,培训与
2、开发的角色分析,企业内:参与培训与开发的角色主要有四种： 最高领导层人力资源部职能部门员工 企业外: 职业培训师,8,培训与开发的主要内容,（一）培训规划与课程设计 （二）培训效果的评估,9,培训规划与课程设计,第一单元员工培训规划的制定 第二单元教学计划的制定 第三单元培训课程的设计 第四单元企业培训资源的开发 第五单元企业管理人员的培训设计,10,员工培训规划的制定,员工培训规划的概念它是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估标准、负责培训机构的人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列
3、工作所作出统一的安排,11,制定员工培训规划的要求,1.系统性（统一性和一致性） 2.标准化（正式的规则和规范） 3.有效性（可靠性、针对性、相关性、高效性） 4.普遍性（适应：不同工作任务、不同对象、不同培训需求）,12,培训规划的主要内容,（一）培训的目的 （二）培训的目标 （三）培训对象和内容 （四）培训的范围 （五）培训的规模 （六）培训的时间 （七）培训的地点 （八）培训的费用1.直接培训成本。2.间接培训成本 （九）培训的方法 （十）培训的教师 （十一）计划的实施,13,制定培训规划的基本步骤,培训需求分析 工作岗位说明 工作任务分析 培训内容排序 描述培训目标 设计培训内容 设计
4、培训方法 设计评估标准 试验验证,14,课上，为自己制定一个培训计划提示：分析自己的需求是什么（包括自己的现状、未来的想法等，这些是分析需求所需要的信息）、培训的课程、培训内容、培训方式、要达到的目标,15,制定培训规划应注意的问题,1、制定培训的总体目标：依据如下 企业总体战略目标 企业人力资源总体规划 企业培训需求分析 2、确定具体项目的子目标 包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法 3、分配培训资源,16,制定培训规划应注意的问题,4、进行综合平衡：五个方面 在培训投资与人力资源规划间进行平衡 在企业正常生产与培训项目间进行平衡 在员工培训与个人职业生涯规划间进行
5、平衡 在员工培训需求与师资来源间进行平衡 在培训项目与培训完成期限间进行平衡,17,商业组织培训的定位？,企业培训中心设立的原则： 1、针对企业的发展来提高员工的相关能力 2、针对不同的岗位才干要求设计培训活动 3、协助员工实践所学，提高生产力和动手能力 4、准确评估培训成效，改善培训活动的内容及执行过程 5、应用投入产出的观念，提高培训活动的效益,18,如何评估培训效果？,竞争力是否提高？为此要寻找到影响竞争力的因素！,19,培训原则,层次化根据每一层次的工作性质、特点，应具备的知识、技能、态度、工作技巧等进行培训。 标准化 统一的授课提纲，统一的教材、统一的考核标准。 系列化按员工工作的深
6、浅程度、宽广程度编排系列进行培训。 电器化 利用视听设备及教材，以求得更好的培训效果。,20,培训目标,21,22,系统化培训模式,情况分析 需要确定 组织 工作 目标设置 个人 计划拟定进行及总结,23,企业培训开发,培训,目前的工作,开发,未来的工作,培训与开发的区别,24,培训与开发活动主要包括三种,新员工的入职培训 管理技能开发 员工的业务培训,25,培训开发的技术方法,培训需求分析 培训项目的设计与开发,26,培训需求分析,定义：通过收集组织及其成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据。,
7、27,培训需求分析的意义,寻找组织绩效问题产生的原因 确认差距 了解员工个人需求，赢得组织成员的支持 建立信息资料库，为培训后的效果评估做准备 确定培训的成本与价值,28,培训需求分析的层次,29,培训需求分析过程模型,组织支持 组织分析 需求分析 任务分析 人员分析 培训项目的 投入、设 计和评估,确定目 标职位,任务分析、KSA分析,人员 分析,赢得高 层管理 者支持,明确组 织发展 的目标,与其他 关键成 员建立 联系,组建对外联络 小组,确定培 训氛围,明确外 部的限制条件,选择方法,确定需求分析,确定联系点,预先考虑的问题,草拟一份计划书,任务描述,任务聚类,开发技术、知识和能力,确
8、定相关任务和KSA,将相关的KSA与任务相联系,30,培训需求分析的技术方法,观察法 问卷法 咨询法 访谈法 团队讨论法 测验法 评价中心法 书面资料研究法,31,培训需求调查,针对工作能力 例如：保险公司的外勤人员的培训 代表公司，需了解保险条款，设计方案，表达方案 先定义工作的要求，按要求进行有计划的培训,32,胜任特征模型与培训需求分析,所谓胜任特征是指任何个人所具备的可以被测量的特质，以使表现平庸和表现杰出的工作者之间有明显的区分，许多学者认为胜任力包括知识、态度、技能和价值观。简言之，胜任力是凝聚在人身上的一种相当深层和持续存在的部分特质，是可以各类情况或工作任务中加以预测的，而且能
9、力可以通过培训和发展加以改善的，能将某一组织中表现优秀者与表现普通者区分开来的个体潜在的深层次特征。这一概念包括三个方面的含义：深层次特征、因果关联、效标参照,胜任特征的基本概念与研究沿革,与胜任特征探索相关的早期研究 胜任特征（Competency）的概念可以追溯到古罗马时代，当时人们就曾通过构建胜任剖面图（Competency Profiling）来说明“一名好的罗马战士”的属性。 直到19世纪末20世纪初，人们才开始采用科学的方法来研究胜任特征。 20世纪初“管理科学之父”泰勒的“时间动作分析”（time and motion study）被誉为“管理胜任特征运动”（Management
10、 Competencies Movement），后来被普遍承认为是胜任特征研究的发端。他通过“时间-动作研究”（Time and Motion Study），将复杂的工作拆分成一系列简单的步骤，来识别不同工作活动对能力的要求。,33,麦克利兰对于胜任特征研究的贡献,20世纪70年代，心理学家麦克利兰（McClelland）受美国新闻署（USIA）委托，首次采用行为事件访谈（Behavioral Events Interview，BEI）方法调查了50名USIA官员。结果发现，带来优秀绩效的胜任特征（Competency）并非以往人们熟知的那些管理技能，而是“跨文化的人际敏感性、政治判断力和对他
11、人的积极期待”等潜在的个性特征。根据这一结果，1973年，麦克利兰在美国心理学家（American Psychologist）杂志上发表文章提出应“测量胜任力而非智力（Testing for Competence Rather Than forIntelligence）” 麦克米兰的工作被人们视为胜任特征运动取代智力测量运动的一个发展关键点。,34,真正使人们开始广泛接受该概念的是其学生和资深同事博亚特兹（Boyatzis）。1982年，博亚特兹兹通过大量的文献检索和实证研究，归纳出优秀管理者的胜任特征集，并在其代表作胜任的经理人中，对此作了系统的介绍3。这本书的出版对北美的广大读者产生了深远
12、的影响，在很大程度上促进了胜任特征研究从学术背景中转移出来，进入直线管理者、咨询顾问和HR从业者的世界。,35,胜任特征模型的概念,胜任特征模型（Competency Model）是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针对该职位表现优异者要求结合起来的胜任特征结构。 通常由4-6项素质要素构成 胜任特征模型主要包括的三个要素： 胜任特征的名称 胜任特征的定义（指界定胜任特征的关键性要素） 行为指标的等级（反映胜任特征行为表现的差异） 例Spencer的模型,36,胜任特征模型的建构方法,BEI行为事件访谈研究 行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出
13、和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。,37,工作分析方法研究 工作分析(JobAnalysis)在胜任特征模型的建立中起着基础性的、不可替代的作用。,38,39,基本能力,美国联邦人事管理局的公务员胜任力矩阵,口头沟通 文字沟通 问题解决,应变力 决断力 技术能力,领导力 人际技巧 自我引导,基层能力 多元化人员管理 冲突管理 团队建设 说服与协商 人力资源管
14、理,中层能力 创新与思考 规划与评估 顾客与导向 内部控制整合 财务管理 科技管理,基层能力,基层能力,中层能力,高层能力建立愿景 洞悉外部,40,培训项目的设计与开发 培训项目的设计与开发流程,确定培训目标 明确培训的预期成果,准备测试题目 确定检验培训成果的方法,制作、购买、修改所需的培训材料，以满足培训需求，达到培训目标,选择培训所需要借助的媒介,准备学员教材和教师教学资料包,41,一、培训项目设计与开发的模型,确定培训项目设计与开发目标 培训材料包以及测试题目的开发,42,确定培训项目设计与开发目标,培训项目的目标是对某一个或少数几个培训需求要点的细化，它反映了组织对该培训与开发项目的
15、基本意图与期望。项目目标的确定直接关系到培训与开发活动的成败。正如在漆黑之夜航行于茫茫大海中的船只，如果没有灯塔的指引，只能随波逐流一样，没有目标的培训活动，工作势必陷入泥潭，除了企业的人力、财力、物力以外，不会取得什么结果。,43,编写培训与开发项目目标的操作指南,1.培训目标是文字、符号、图画或图表的组合，它指出了受训者应该从培训中取得的成果。 2.培训目标应该从三个方面来传达培训的意图： 受训者在掌握了需要学习的东西后应该表现出什么样的行为； 受训者学会的行为应该在哪些情况下表现出来； 评价学习成果的标准是什么。 3.在编写培训目标的时候，需要不断修改初稿，直到以下的问题都有了明确的答案： 组织希望受训者能够做什么？ 组织希望他们在哪些特定的情况下表现出这些行为？ 组织希望他们的作业水平达到什么标准？ 4.逐条写出组织期望受训者取得的每一个培训成果，直到充分表达了你的意图。,44,培训目标制订实例,某企业人力资源部为了提高集团各下属子公司人力资源专业人员确定培训需求的能力，设计了“如何有效地确定培训需求”的培训项目，项目目标界定如下： 掌握并运用常见的培训需求分析方法，对部门员工的培训需求进行分析，参照人力资源部提供的模板，撰写并提交规范、准确的部门员工培训需求分析报告。“规范”指格式符合人力资源部的基本要求，“准确”指培训需求评估的准确率不低于90%。,
