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1、1工程抢工管理办法工程抢工管理办法目目 录录1 1、总则、总则21.11.1、目的、目的 21.21.2、适用范围、适用范围22 2、职责、职责23 3、抢工组织保障、抢工组织保障23.13.1、抢工责任人界定、抢工责任人界定23.23.2、抢工组织、抢工组织24 4、抢工管理程序、抢工管理程序34.14.1、约谈管理、约谈管理34.24.2、组织第三方介入、组织第三方介入34.34.3、抢工前工程量确认、抢工前工程量确认44.44.4、抢工方案、抢工方案44.54.5、抢工过程管控、抢工过程管控 54.64.6、抢工任务完成成果确认、抢工任务完成成果确认 64.74.7、责任分摊及清算管理、
2、责任分摊及清算管理75 5、抢工资料管理、抢工资料管理76 6、问责管理、问责管理 77 7、附则、附则921 1、总则、总则1.11.1、目的、目的为加强工期管理，确保开盘、竣工等重要节点，防止盲目抢工，控制工程造价，杜绝交房延误，特制订本办法。1.21.2、适用范围、适用范围本办法适用于中南房地产集团所有在建项目。2 2、职责、职责2.1、项目（城市）公司要加强工程进度管理，提前进行预控，提前做好预案，发生抢工必须及时向项目管理中心报备。2.2、城市（项目）公司董事长/总经理：协调公司内外部的资源，督促本项目的工程抢工事项。2.3、城市（项目）公司工程副总/总监：为本项目抢工的第一责任人，
3、负责现场抢工的指挥和组织工作。2.4、城市（项目）公司工程部：为具体实施部门，负责调动发挥好监理单位的作用，协调、督促施工单位按节点完成抢工。2.5、项目管理中心：通过专人跟踪、专项检查、专人蹲点等方式强化管理，并在大小移动办公中检查抢工情况。3 3、抢工组织保障、抢工组织保障3.13.1、抢工责任人界定、抢工责任人界定按照公司工期管理标准和工期延误分级管理的要求，3 天以内的滞后由分管工程师负责纠偏；7 天以内的滞后由工程部经理负责赶工；15 天以内的延误由工程副总/总监负责组织赶工；15 天以上的延误报项目总和项目管理中心，达到抢工标准的，强制组织第三方抢工。3.23.2、抢工组织、抢工组
4、织对延误超过 15 天以上或工程量大的抢工项目，由城市公司或项目公司成立抢工小组，统筹工程、成本、招采、财务等各条线，明确目标和责任分工，形成协调机制，共同推进工程抢工。34 4、抢工管理程序、抢工管理程序4.14.1、约谈管理、约谈管理施工单位工期延误后未按项目公司的要求采取有效措施赶工，工期一再延误的，项目公司必须向施工单位总部发出工期预警，并将工期预警情况报项目管理中心备案。同时提前进行抢工准备工作。当工程进度达到以下任何一条标准的，城市（项目）公司工程副总必须立即约谈施工单位总部高层，要求施工单位迅速组织足够的劳动力、机械设备、材料进行抢工。约谈后形成抢工纪要，明确抢工目标、时间节点的
5、各项要求，双方签字，严格执行： （1）合同工期前半期：工期延误达到施工工期的 1/6；（2）合同工期后半期：工期延误达到剩余工期的 1/6；（3）工期延误累计达到 60 天；（4）项目经理层讨论确认开盘、交房存在重大风险必须立即抢工的。4.24.2、组织第三方介入、组织第三方介入4.2.1、约谈达不成一致意见的、或承包单位推诿、规避、拖延或抢工不力不能满足项目要求的，由工程副总立即予以处罚。同时向对方项目部和总部下发第三方抢工通知书。第三方抢工通知书向对方明确告知：工程延误的严重程度；在对方施工进度无法满足甲方要求的情况下甲方已组织第三方强制抢工；抢工费用由对方承担；抢工界面划分；对方必须提供
6、支持和配合等。4.2.2、第三方抢工原则上应包括剩余全部工程量，也可按区域划分出一部分由原承包单位继续施工。项目工程副总应通知原承包单位在规定的时间内撤出全部或部分施工区域。如原承包单位坚持且其工期保证措施经项目公司评估同意，也可在同一区域按工种划分抢工界面。抢工界面根据剩余工程量和工期以及现场施工实际情况，按有利于抢工、便于管理的原则合理划分。4.2.3、工程部必须做好第三方进场的准备和协调工作，保证人员、材料、设备等按计划顺利进场并进入正常施工作业。有关配合问题、结算问题等可在抢工后各方处理、解决，任何争议不得阻碍抢工工作的开展，对拒不配合抢工甚至干扰、阻碍抢工的原承包单位，项目公司、总公
7、司共同进行干预，直至作4清场处理。4.2.4、对进度管理薄弱、抢工意愿不强、抢工能力不足的承包单位，项目公司应做好抢工预案，提前对第三方抢工队伍进行考察和洽谈，完成招标流程，签订抢工协议，明确抢工要求，在项目需要时即时实施抢工。 为便于抢工和管理，现场同类施工单位可优先考虑。因特殊原因无法进行第三方抢工队伍招标流程的，对抢工工程量 200 万以上的项目可从合格供应商库中选择；对 200 万以下项目可联系三家以上施工单位，由工程、招采、成本核算部共同进行询价比价，提出意向单位，由项目公司经理层会议决定。4.2.5、工程部要将抢工要求向第三方抢工单位现场项目部加以明确，把公司对进度、质量、安全文明
8、施工的要求和工艺工法进行交底，争分夺秒、规范有序地进行抢工作业。4.2.6、工程部除安排好现场抢工交接外，应指定专人负责，做好抢工单位图纸资料的交接，确保图纸准确无误，防止盲目施工造成不必要的返工、签证。4.34.3、抢工前工程量确认、抢工前工程量确认4.3.1、工程部以书面形式通知相关各方（原承包单位、第三方抢工单位、监理单位）派代表参加现场工程量确认，注明时间、地点和事项，明确告知不参加现场工程量确认的单位即为对其他各方现场确认的结果无异议。4.3.2、工程部及时组织原承包单位、第三方抢工单位、监理公司、项目公司成本核算部、工程部共同到现场计量和确认工程量。把现场工程情况和工程量用文字、数
9、据、图像进行记录和固定，各相关承包单位、监理、工程部、成本核算部当场签字确认。4.3.3、当有单位未参加现场工程量确认时，项目公司成本核算部、工程部要细致、准确、详细、客观地与相关方计量、记录工程现状和工程量，有清晰的图像资料，现场签字确认手续齐全，并由独立、公正的监理方签字确认、证明。有必要时也可请公证机构进行公证。4.44.4、抢工方案、抢工方案4.4.1、抢工单位要按照抢工协议和甲方抢工指令的要求，编制抢工方案，5明确抢工开始时间、抢工周期、抢工目标、抢工进度计划表、抢工工种和人员数量、设备和材料供应方案、抢工管理措施、抢工进度控制和纠偏、质量保证措施、安全文明保证措施、奖罚措施及其他应
10、该明确的事项。4.4.2、项目工程部收到抢工方案后必须在第一时间报工程副总和项目管理中心，工程副总应抓紧时间组织工程、计划、招采、成本核算等相关部门进行会议评审，由参会人员现场签署评审意见，项目公司的评审意见必须在自接到抢工方案后 48 小时内作出。在评审意见回复施工单位的同时，报项目总、项目管理中心备案。4.54.5、抢工过程管控、抢工过程管控4.5.1、抢工时，项目工程部要细化制定周、日计划，并每日闭环、纠偏，每天将进度情况和形象进度照片发项目中心备案。工程部经理、责任工程师每天检查抢工单位投入的各工种劳动力、设备、材料数量，检查工程进度是否满足甲方要求及施工单位抢工计划的要求，评估抢工效果，发现和预防可能出现的问题。4.5.2、项目工程部要明确工程负责人、主管工程师和部门相关人员的抢工管理职责，分工协作，加强沟通协调，同时发挥好监理的作用，对分部分项工程加强巡视和平行检验，发现问题及时通知施工单位整
