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1、1,天麟公司未来组织的设计总体思路,中远房地产公司应采用战略控股的方式与外方一起管理天麟,天麟公司应按照合资企业制度和有关法律建立公司治理结构,天麟公司应继续采用直线职能制的管理组织,在职能制的组织前提下，需要进一步健全各部门的职能,按照天麟公司3年发展战略的要求设计新的组织构架,2,天麟公司未来组织的设计总体思路,战略控股,治理结构,直线职能式组织,支持战略,健全职能,中远房地产公司应采用战略控股的方式与外方一起管理天麟,天麟公司应按照合资企业制度和有关法律建立公司治理结构,天麟公司应继续采用直线职能制的管理组织,在职能制的组织前提下，需要进一步健全各部门的职能,按照天麟公司3年发展战略的要
2、求设计新的组织构架,3,类 型,目 标,收益最大化 不区分业务领域 红利 / 资金回收 投资于企业的高质量,典型集团总部功能,财务 / 司库法律 / 预收集团财务参股管理,战略资源优化配置 协调的管理 集团与子企业间的衔接管理 经营者队伍管理,财务 集团控制战略计划管理者资源发展,总部各部门,所有企业战略和操作效果最大化操作控制，功能和业务领域优化市场份额增长,集团安排管理管理者队伍 财务 / 财会 中央采购 生产协调 集团市场营销 集团服务或选择 技术中心,财务导向,业务部门,服务,战略导向,操作导向,根据下属公司所处行业特点、管理能力和战略重要性，集团总部可组合使用不同的控股管理元素,中远
3、房地产对天麟的管理目前是介于战略导向与操作导向之间,4,领导的需求,需要的领导功能,人员规模,财 务管 理,战 略管 理,组合战略 / 参股组合投资回报资源配置财务管理财务管理 / 司库参股管理 / 报告制度投资导向 / 投资审查,5060人,集团战略计划 / 控制参股计划 / M+A项目通过委员会进行协同效应管理业务单位计划的协调人事基本问题 / 管理能力的发展需要时设立中央服务 / 专业功能,操 作 管 理,100120人,操作控制 / 预算管理中央管理功能 / 系统产品发展的协调经营的协调采购的协调,功能增加,中央部门人员,中远房地产应积极培养天麟公司独立操作的能力，通过实施权力下放与外
4、包的方式，使得中远房地产既能进行战略控制，又能保持机构的精简,中远房地产应定位于战略控股,5,战略控股主要表现在领导和发展导向的功能,中远房地产对天麟公司实施战略型控股，主要对其战略及财务指标进行控制,人力资源发展，尤其是经营管理者队伍的建设 收购和兼并 战略计划 / 控制，亦即集团发展,以及在财务型控制管理中已有的功能,财务 参股控制,这些同时也具备了战略的意义,对房地产开发控股公司来讲，这些功能可以列为中央功能和服务功能 协调项目组 许可证 法律 融资,6,中远房地产未来对天麟公司的控制主要是战略控股方式,战略控股方式的特点,中远房地产与天麟的控制关系及天麟现状,投资子公司的目的,出于本公
5、司的战略目的，通过投资与外部资源整合，产生协同效应,天麟作为中远房地产境外资本市场的对接平台，借助外部资本资源扩大公司实力,控制的方法,通过控制董事会，控制子公司业务战略，依据业绩和战略的执行情况考核运营层,中远房地产是主要控股股东，来自与天麟的关系从行政管理关系向战略控股关系转变,对运营层的要求,能独立地执行董事会的战略决策,天麟的管理班子已经基本具备了独立的项目公司的运作能力,并入18页,7,天麟公司未来组织的设计总体思路,战略控股,治理结构,直线职能式组织,支持战略,健全职能,中远房地产公司应采用战略控股的方式与外方一起管理天麟,天麟公司应按照合资企业制度和有关法律建立公司治理结构,天麟
6、公司应继续采用直线职能制的管理组织,在职能制的组织前提下，需要进一步健全各部门的职能,按照天麟公司3年发展战略的要求设计新的组织构架,8,合资后，天麟公司应按章程建立完全的现代化的的治理结构,董事会,监事会,薪酬委员会,项目投资委员会,总经理,总工程师,财务总监,营销副总,经营副总,行政总监,查中国前10名房地产公司的组织构架，如：华远、万科、华润等,看天麟公司的公司章程,9,有效的公司治理结构对天麟的发展具有重要意义,有效的治理结构关键是理清公司各层级的责权利,最大的发挥各方的资源和技能,保证公司运作的高效率,获取高额投资回报,有效控制重大决策风险,清晰界定的责权利有利于促使各方充分发挥各自
7、的资本资源，社会关系资源，品牌资源和运作技能,清晰界定的责权利有利于激发公司运营层以及员工的潜能，提高效率,各方资源与技能的充分发挥和公司运作的高效率可以保证天麟公司高额的投资回报率,清晰的责任分配会促使重大决策中对风险的审慎考虑,10,目前天麟公司治理结构是基于原中远房地产原成熟的管理体系,已经建立了成熟的原国有企业的行政管理体系 新的股东结构对天麟公司的治理结构提出了新的要求 建立完善的有限责任公司的治理结构 满足上市公司与子公司之间的治理结构关系,待完善,天麟原治理体系,新的股东结构要求,列出中远房地产对天麟在行政、经营、财务、业务等各方面的连接,访谈中海,11,法人治理结构规范化，职权
8、利明确化，核心职能强化和人力资源管理系统化是XX房地产公司组织变革的重点方向,法人治理结构不完善职能界定不清晰部分基本职能薄弱部分业务流程设计不合理人力资源质量和数量不容乐观,1,2,3,规范的法人治理结构 合理的组织架构和集分权 清晰完整的部门职权界定岗职描述 精简的人员结构严谨的监控体系 规范合理的业务流程 客户导向的业务流程优胜劣汰的人力资源体系 与绩效挂钩的薪酬激励体系,12,由于不具备规范的法人治理结构，业务规模的壮大直接导致了管理效率和决策质量的降低，这一问题需要迅速得以解决,目前的治理结构,规范的法人治理结构,集团总部的法人治理结构,董事会尚在筹建之中，董事会的职责全由* 承担
9、总经理由上级公司指派,审批决议集团的战略规划、经营计 划、重大经营决策 审议集团及事业部的重大人事决定 审批决议集团管理机构和管理制度 审计监督集团公司的运行状况 总经理由职业经理担任 总经理负责企业的日常经营管理 总部职能部门直接向集团总经理负责,董事会,总经理,职能部门,13,天图建议未来的XX房地产公司控股公司总部建立规范的法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决策结构,制定董事会章程和公司章程 根据公司章程和内部细则制定公司的经营目标,战略对策和管理原则. 批准和审核各事业部的战略规划、业务经营计划、经营目标，审核各事业部的业务经营情况和业务计划执行情况。 负责决策公司重大投资计划 负
10、责监督控股公司总经理的工作情况，并提出监督和整改建议，接受总经理的述职，根据总经理的提名，任免控股公司副总经理，决定控股公司总经理、副总经理以及其它高级管理人员的薪酬和奖惩。 任免各事业部总经理，根据事业总经理提名，任免各事业部副总经理，决定各事业部总经理、副总经理的报酬和奖惩。,董事会的权力,14,职权内容,董事会 决定公司的经营计划和投资方案 制订公司年度财务预算方案、决策方案 制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案 制订公司增加和减少注册资本的方案 拟定公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案 决定公司内部管理机构的设置 聘任或解聘公司总经理、副总经理及财务总监，决定其报酬事项 制订公司的
11、基本管理制度 董事会由*名董事组成，董事长*名，副董事长*名,15,董事会的人员组成、资格和责任,董事会的组成和资格,董事的责任,2名外部独立董事： 外部独立董事必须是愿意为XX的发展作出贡献， 在中国房地产行业享有一定声望的人员或者是相关功能领域的专家，或者满足XX房地产公司权益所有人提出的资格要求 3名内部董事： 内部董事可以是公司资产的所有者，代表公司资产所有人的利益，或者具有一定领导和经营能力，为资产所有者所信赖的高层管理人员,忠诚 勤勉 合理的谨慎和技能 广泛地吸取专家的建议 对整个集团未来的发展负有首要的、不可推卸的领导责任,16,成立合资公司后，除严格按照合资公司章程，国家及监管
12、部门和相应法规执行外，董事会与公司管理层之间应有明确的责权利分配,董事会,经营层,责任,权力,利益,提供资源（资本和社会关系） 协助管理人员发展 核准经营层提供的战略计划和财务预算,完成业绩指标 及时向董事会汇报 制定企业发展规划 制定预算,监控子公司战略实施 监控子公司财务和业务状况 总经理的任免 有权制定公司宏观制度,要求董事会提供相应资源 要求董事会给予相应授权 公司运营的管理权（财务、人事）,获取子公司运营利润,获取相应的报酬 获取个人发展机会 参见后面的详细的薪酬分析,继续分析、访谈,17,天麟公司采取总经理负责制，总经理和高层管理团队之间应有明确的责权利划分,总经理,副总及总监,责
13、任,权力,利益,待完善,天麟有工作职责但没有权力划分，参考别的公司,18,公司管理层与各职能部门的责权利分配,CXO,部门经理,责,权,利,待完善,19,严格规定股东与运营团队的关系，确保中远房地产公司在有效战略控制条件下，既不干涉天麟内部运营，又能充分提供极大的支持,明确的层级授权,有力的支持,资本支持 品牌支持 人力资源支持,待完善,股东与运营层之间建立职业化、专业化的商务关系 积极寻找优势互补的机会 明晰责权利，增加透明度,20,天麟公司未来组织的设计总体思路,战略控股,治理结构,直线职能式组织,支持战略,健全职能,中远房地产公司应采用战略控股的方式与外方一起管理天麟,天麟公司应按照合资
14、企业制度和有关法律建立公司治理结构,天麟公司应继续采用直线职能制的管理组织,在职能制的组织前提下，需要进一步健全各部门的职能,按照天麟公司3年发展战略的要求设计新的组织构架,21,天麟应沿用或加强现有的组织构架,定义,直线职能制,按照职能设立部门，各部门向总经理或负责该部门的副总报告,项目部制,按照每一个项目建立一个部门，实行项目经理负责制,矩阵制,是直线职能制与项目部制的组合，在项目和职能两条线上建立,利,职能清晰，各付其职,柔度性,既可以按照职能制进行专业管理，又可以拥有项目部制的灵活性,弊,跨部门、跨职能运作较难,对项目控制能力较差，项目操作中专业性难以保证,需要高素质、具有二维管理才能
15、的优秀管理人才 有系统的管理体系,使用范围,适合单项目公司 适合2个以上项目相互交叉不多的公司,能同时操作多个项目,大型专业公司,天图推荐,22,根据战略要求与天麟现状，天麟在下3年的组织结构应保持与加强,总经理,营销副总,总工程师,财务总监,经营部经理,客户服务部经理,工程部,预算部经理,会计部经理,人事部经理,总经理助理,业务发展部经理,管理信息部经理,行政总监,行政部经理,外协专员,市场分析员,项目计划员,工程前期专员,销售管理员,文员,2人,9人,会计,出纳,23,组织调整中部门与岗位的变动情况,部门,变动情况,具体情况,完成时间,新设,合同预算部,信息部,新设,人事部,加强,客户服务
16、部,加强,经营部,加强,找地块、前期设计、制作可行性报告等,营销部,新设,24,增加合同预算部、信息部、营销部的必要性,25,随着天麟战略的发展而逐步演变的天麟组织,2001年,2002年,2003年,1,项目数,项目间隔,0,组织上的配合,健全职能,2,2,1年,1年,业务部门启动并管理第二个项目 转变于其他部门,26,集团公司与物业公司内部关系界定方法,房地产管理委员会,房地产置业公司,天麟房地产管理公司,项目合同委托管理 目的 用合同委托确定物业管理的法律地位 划清工作范围及责任 内容 明确管理范围 确定责任、权利、义务 确定前期介入时程及内容 确定中期跟进时程及内容 物业接收管理原则：按国家管理规范和标准进行接管 交房时间安排计划 资料移交 物业验收、交接 物业交付原则：物业公司代表开发商向业主交房 交付日程安排 交付程序 实施交付 物业管理内容 物业委托管理收费标准及原则：物业交付业主前的收费标准、收费内容 房屋维修专项基金转到物业公司代管 完成合同委托转移：合同委托方由开发商转为业主委员会,
