企业信息资源战略规划.PPT

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1、2011.4.29.,1,一. 战略信息管理 二. 信息战略规划 三. 战略IS/IT规划框架 四. 信息资源战略规划方法,企业信息资源战略规划,2011.4.29.,2,一. 战略信息管理 企业战略：根据内外环境和可获得资源的情况，为求长期生存和持续发展而进行的总体谋划 企业战略管理：为达到组织长期适应环境变化和确立竞争优势的目标而制定的行动方案，优化配置组织资源来完成组织使命的动态过程 企业管理重要领域 企业管理的高级形式 引入了竞争战略，并将竞争战略置于战略管理的核心地位 企业信息战略 信息功能的目标及其实现的总体谋划 企业战略的有机成分 与人力资源战略、财务战略、生产战略、市场战略、研

2、究与开发战略同等重要 其他战略的基础,2011.4.29.,3,企业信息管理阶段 1. 文本管理阶段 企业管理信息的物理载体 信息管理的辅助性、低水平 2. 自动化技术管理阶段 企业应用计算机，开始由信息载体演变为信息技术 提高信息处理速度与效率 3. 信息资源管理阶段 信息视为战略资源等同于人力资源、物质资源、资金资源 信息管理视为重要职能等同于市场营销、生产管理、财务管理、人力资源管理 4. 竞争者分析和竞争情报阶段 企业改善经营业绩，发现潜在机会和问题 5. 战略信息管理阶段（未来） 知识管理阶段 企业建立知识共享机制，运用集体智慧提高应变能力与知识创新能力,2011.4.29.,4,竞

3、争情报：经过筛选、提炼、分析处理的，可据此采取行动的有关竞争对手和竞争环境的信息集合 知识管理：对知识及与知识有关的资源的管理，主要对知识本身的管理，包括对知识的创造、获取、加工、存储、传播和应用的管理 企业知识管理：以企业知识为基础和核心的管理，对企业生产和经营依赖的知识及其收集、组织、创新、扩散、使用和开发等一系列过程的管理 知识是企业最重要战略资源 企业知识管理可以利用数据、信息并将其转变为有价值的可控的知识财富 企业知识管理特点 企业领导对知识重要性的正确理解 对企业智力资本的管理 有效地运用知识到企业生产经营的各个环节 具有独特性：组织结构与文化，评价、人员、技术、知识管理目标,20

4、11.4.29.,5,企业知识管理功能 创建企业知识库 构筑企业知识共享系统 营造有利于知识创造、转移和使用的企业环境 通过实施知识管理提升企业智能 企业智能运营 在信息化运营环境和强大数据库、快速信息传递通道支持下，通过机器设备等调节生产、销售、财务、原料采购和产品服务 工具包括数据仓库、知识仓库、联机在线处理、管理信息系统、决策支持系统 知识管理促进企业智能运营，通过企业知识的搜集、整理以及系统化，经过知识共享和扩展，实现企业智能运营 企业战略信息管理 企业战略管理与企业信息管理的交集 跨领域的管理活动,2011.4.29.,6,二. 信息战略规划 企业信息战略规划：在国家级、行业级总体规

5、划指导下进行战略业务规划、战略信息技术规划、战略信息资源规划 战略业务规划：描述组织的基本目标、发展战略和组织指标 战略信息技术规划：对组织内部信息基础设施的建设加以规划，包括信息技术战略与企业战略关系，信息技术与企业业务的匹配关系等 战略信息资源规划：对组织内部信息资源管理进行规划，包括战略数据资源的识别及管理等 信息技术渗透性极强 钢筋技术渗透性1 小汽车技术渗透性10 信息技术技术渗透性1000,2011.4.29.,7,企业战略信息技术规划 置于企业战略规划的总框架中 处理信息技术与企业战略的关系，要明确信息技术目标与企业业务目标的匹配 业务战略决定信息技术战略，信息技术战略服从于业务

6、战略 企业战略信息技术规划步骤 业务分析，理解业务部门的现在与未来 检查信息技术体系结构与信息系统，重点评估其支持业务部门的程度 识别机会，重点定义通过IT/IS改进业务的机会 选择方案，寻找与确定内在一致的机会与方案 企业战略资源 流淌在企业的血液 支撑企业的运作 维系企业的命运 决定企业的未来,2011.4.29.,8,企业战略信息资源：与企业战略相关或企业战略管理过程中所需要及产生的信息资源的总和，决定企业命运的、企业决策所必需的、关系企业发展全局和远期规划的信息资源 决策需要的信息 决策质量取决于企业决策者所占有的信息特别是战略信息资源的数量与质量 企业战略信息资源管理 企业一般信息资

7、源管理的特例 不面向企业所有雇员，为企业战略部门的战略人员服务 战略信息资源收集是在一般信息资源基础上提炼 企业战略信息资源管理全过程 收集战略信息资源是战略信息资源管理的输入 围绕企业战略进行的战略信息资源分析是战略信息资源管理的核心，相当于战略信息资源的生产 传递是把战略信息资源产品传递给需要它们的用户，相当于战略信息资源的输出,2011.4.29.,9,三. 战略IS/IT规划框架 传统企业战略规划,2011.4.29.,10,企业/IT战略交互作用,2011.4.29.,11,战略IS/IT规划 输入 企业内部环境 企业外部环境 外部IS/IT环境 内部IS/IT环境 输出 企业的IS

8、战略 IT战略 IS/IT管理战略,2011.4.29.,12,战略IS/IT规划过程 启动规划过程 了解目前情况和解释企业需求 确定企业IS战略 定义信息和系统结构 正式给出IT供应建议 准备规划报告,2011.4.29.,13,四. 信息资源战略规划方法 1. 企业系统规划法 企业系统规划法（Business System Planning ， BSP）：通过全面调查企业过程，分析企业信息需求， 确定信息结构 IBM公司提出 基于信息支持企业运行 企业过程：逻辑上相关的一组决策和过程的集合，这些决策和过程是管理企业资源所需要的 数据类：支持企业所必要的逻辑上相关的数据 信息结构图：企业长期

9、数据资源规划的图形表示，企业目前与未来信息系统开发和运行的蓝图 基本原则 IS必须支持企业战略目标 IS战略应该表达企业各管理层次的需求 IS应该向整个企业提供一致信息 IS应该经得起组织机构和管理体制变化,2011.4.29.,14,BSP方法步骤,IS规划过程,2011.4.29.,15,(1). 准备工作：企业最高领导亲自参与，经验丰富的系统分析师全面负责，参与研究的成员要制定研究计划，要明确做什么、为什么做、如何做 (2). 开始阶段：企业最高领导介绍企业目标、期望成果、愿景，系统分析员介绍收集的资料等，使成员加深对企业及其数据处理业务的全面理解 (3). 定义企业过程： BSP方法成

10、功的关键，依靠已有材料的分析研究，与有经验的管理人员讨论 (4). 定义数据类：对企业过程所产生、控制和使用的数据进行分类，研究数据类与企业过程之间的内在关系 (5). 分析当前业务与信息系统的关系：通过系统过程矩阵分析企业过程与信息系统的关系，分析信息系统与数据类的关系 (6). 定义信息结构：用信息结构图表示数据与信息系统及企业过程之间的关系，定义信息结构,2011.4.29.,16,2. 价值链分析法 价值链（Value Chain, VC） ：每一个企业都处于设计、生产、销售、发送和辅助其产品的各种活动的集合体，所有这些活动都可以为一个价值链 Porter提出 从直线型串联的供应链转化

11、为并联的合作共同体 每一个价值活动都生产及使用信息 信息技术渗透于价值链成为价值链的重要支持 企业产生价值的活动 主要活动：内部后勤、生产、外部后勤、市场销售、服务 辅助活动：支持主要活动的资源输入和基础设施活动 资源输入活动包括信息、人力资源、技术 基础设施活动包括一般的管理、法律规章、会计,2011.4.29.,17,价值链活动,2011.4.29.,18,价值链分析法（Value Chain Analysis, VCA）：依据组织战略目标判断核心部门，考虑主要活动之间、主要活动与辅助活动之间的接口，识别部门间协作关键点，依此设计信息系统 Richmond提出 集中考虑增值活动 把信息系统

12、直接定位到提供增值 但只考虑较高层次信息建模，不重视实施 较多强调活动而不是数据 不能为组织定义数据结构 业务流程重组：以信息化为基础，以顾客需求为导向，对企业业务活动及相关流程进行关键性的重新设计和根本性的变革 虚拟企业:不同企业核心能力的集合体 虚拟企业业务流程重组主要为核心能力的重组,2011.4.29.,19,信息流重组（Information Process Reengineering，IPR）：根据企业的战略目标和顾客需求对业务流程内的信息流进行优化组合的过程，业务流程重组的前期规划 战略性： IPR属于BPR前期规划阶段，理论上可以不考虑或基本不考虑实际业务流程及结构，只需要依据

13、企业战略目标和顾客需求来选择和确定必需的信息流 抽象性：IPR不涉及具体业务流程和组织结构调整，只需求根据输入变量的变化形成信息流 模拟性可重复性：IPR相当于具体业务流程映射，对BPR的模拟 信息技术依赖性：IT仅是信息流的路径之一，信息流结构决定信息技术结构,2011.4.29.,20,虚拟企业核心信息流 盟主企业核心信息流：战略规划信息流、R&D信息流、市场营销信息流 伙伴企业核心信息流：生产制造信息流、市场营销信息流、供应信息流、财务信息流 虚拟企业核心信息流:由盟主企业与伙伴企业的核心信息流构成 以盟主企业核心信息流为中心，不断整合、优化互补企业的核心信息流 随环境等动态调整虚拟企业

14、信息流结构 信息流重组方法 基于价值链的IPR：VC-IPR，通过企业价值链的解构和优化实现IPR 基于大规模定制的IPR：MC-IPR，通过大规模定制满足顾客迅速变化的个性化需求实现IPR 基于虚拟企业的IPR：VE-IPR，通过探索虚拟企业经营模式得到IPR模型,2011.4.29.,21,信息流重组方法比较 特点 VC-IPR：价值增值角度 MC-IPR：满足客户个性化需求角度 VE-IPR：整合企业内外部资源、合作竞争角度 适用范围 VC-IPR：适用范围最广，更适合信息化初期企业 MC-IPR：适合有一定信息化建设基础企业 VE-IPR：适合具有带动作用的领先性企业和高新技术企业 作

15、用 VC-IPR：信息化初期企业缺乏规范的业务流程，重组以后具有较大价值增值 MC-IPR：可以追求差异化生产，提升企业品牌，获取高额利润 VE-IPR：放大动态联盟的竞争力，实现双赢、多赢,2011.4.29.,22,3. 关键成功因素法 关键成功因素：组织获得竞争优势的核心因素 关键成功因素法（Critical Success Factors，CSF）：根据目标与影响因素的相互作用，通过一系列面谈或调查表方式，讨论目标下的各种影响因素，进一步确定哪些因素可以合并、删除、重建，在此基础上达成一致，确定关键成功因素，确定因素的性能指标及相关信息需求，在此基础上设计新系统 由Wilson把该方法

16、作为信息资源战略管理方法使用 广泛的用户参与 重点分析组织、部门单元、管理者的主要信息需求 信息需求具有针对性 但没有定义数据结构 没有提供对分析的自动化支持 没有对信息系统价值评估 没有重视信息系统的增值作用,2011.4.29.,23,CSF方法过程,2011.4.29.,24,4. 战略系统规划法 主题数据库 系统中的数据都是集约化的、共享的 集约化数据库 共享数据库 战略系统规划法：（Strategic System Planning ， SSP）：通过分析组织主要职能领域来定义组织职能模型，从职能模型导出数据结构，并将信息需求与一般数据实体、主题数据库结合，在此基础上定义新系统及其实施 由Holland提出 提供各类报告，提供数据库设计指导 通过菜单实现在线数据收集与维护 数据收集自动化,2011.4.29.,25,SSP方法步骤,2011.4.29.,26,信息战略规划方法比较 企业系统规划法 数据处理为核心，围绕决策信息进行规划 没有明显的目标引出过程 价值链分析法 信息系统为核心进行规划 把信息系统直接定位到提供增值 较多强调活动而不是数据 但只考虑较高层次信息建模，不重视实施 关键成功因素法 目标的识别重点突出 数据处理为核心，围绕决策信息进行规划 战略系统规划法 信息系统为核心进行规划 数据收集自动化,