组织与人力资源管理

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1、组织与人力资源管理,本章主要内容 基本概念 组织设计原则 组织设计方法 组织设计选择 人力资源管理,明确要完成的任务是什么后，那么：由谁去完成这些任务？这些任务怎么分类组合？谁向谁报告？ 有效的组织是高效完成任务的有力保障。计划是由人制定的，计划也是由人去安排和进行的，为了使人们能够为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种权责机构，这就是组织职能的目的。,第一节 基本概念,组织内涵与组织设计任务 组织结构三种特性,一、组织,名词角度： 1、存在两个以上要素； 2、为实现特定的目标； 3、在分工与合作、权力与责任的基础上构成的关系结构。 动词角度： 1、对企业两个以上要素， 2、按特定原则进

2、行设计、维持与变革； 3、高效地完成组织目标的过程。,组织设计任务,围绕计划所制定的目标、所规定的任务，进行组织结构和职务的设计，进行人员的选配，以保证组织目标、计划的实施. 组织结构设计 组织关系设计,二、组织结构三种特性,组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术、信息所作的制度性安排。主要有以下三方面表征: 复杂性:组织分化的程度(分工、分布、层次.) 正规化:依靠规则和程序引导员工行为的程度（规章、条例、手册.) 集权化:决策制定权力的分布程度(分权型、集权型),第二节 组织设计原则,劳动分工 统一指挥原则 控制幅度原则 权责（职权与职责）对等原则 柔性经济原则,一

3、、劳动分工,1、传统的观点劳动分工是指将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。而非让一个人完成全部的工作， 2、现代的观点 由劳动分工产生的人员非经济性会超过专业化的经济优势。,人员非经济影响,专业化经济影响,高,低,低,高,生产化,劳动分工,图 劳动分工的经济性与非经济性,二、统一指挥原则,要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。 1、传统的观点每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。 2、现代的观点在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。,三、

4、控制幅度原则,上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且是有效的。 假设有两个组织，它们的作业人员约为4069人。如图所示,图 管理跨度对比,关于管理（幅）跨度一个管理者能够有效地指挥多少下属? 传统的观点:管理跨度吸引了早期学者的大量注意力，虽然在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。 现代的观点:越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁平组织。,哪些因素决定管理跨度的大小？ 1) 是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属 2) 下属工作任务的相似性 3) 任务的复杂性 4

5、) 下属工作地点的相近性 5) 使用标准程序的程度 6) 组织的管理信息系统的先进程度 7) 组织文化的凝聚力 8) 管理者的风格,四、权责（职权与职责）对等原则,组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务； 同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。,五、柔性经济原则,所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。 组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必要设计合理，以达到管理的高效率。,第三节 组织设计方法,职务设计（分工） 部门化（横向合作） 幅度与层级化（纵向合作）

6、集权与分权（集权性）,一、职务设计,职务设计就是将组织当中的成千上万个任务进行组合，构成若干个完整的职务。职务因任务组合的方式不同而不同，而不同的任务组合就创造了多种职务设计选择。职务设计是管理当局的重要工作之一，良好的职务设计有利于充分发挥员工的潜力。主要包括六个方面：,职务轮换 职务扩大化 职务专业化 职务丰富化 工作团队 职务特征模型,1、职务专业化,将职务划分为细小的、专业化的任务与劳动分工一样，过度专业化会带来低效率。但很多组织在继续采用这一方式设计职务。 特点：工作的简单、重复、标准化，任务狭窄。,2、职务轮换（Job rotation）,避免职务过分专业化的缺陷，使员工从事的活动

7、多样化。 职务轮换方式 纵向轮换：升职，降职 横向轮换：水平方向上的多样变化,注意的问题 （1）应该有计划的有目的的实施为了达到培训员工的目的，为了给予更大的责任，或者根据工作的需要进行轮换。 （2）要注意避免职务轮换的负作用没有经验的人担任他不熟悉的任务，导致低效率；经理人员对轮换的工作缺乏经验会导致错误决策；有的员工希望在自己的专业上深入拓展；非自愿的职务轮换会导致旷工、事故增加等。 （见下图 ）,职务轮换的优点是拓宽了员工的工作领域，给予他们更多的工作体验。职务轮换的缺点是增加培训成本，还会导致生产效率下降。,3、职务扩大化 （Job enlargement）,职务扩大化（Joben l

8、argemment）即是职务范围（Job scope）增大，也就是增加了一项职务岗位所完成的不同任务数目，并减少了职务循重复的频率。 增加一个人的任务的横向多样性的另一种方法，使其职务范围扩大，即增加职务应完成的任务数目。职务扩大化也就提高了工作多样性。结果不如人意,并没有给员工的工作提供多少挑战性和积极的意义。 如下图所示,4、职务丰富化 （Job enrichment）,职务丰富化（Job enrichment）是增加职务深度（Job depth）允许员工以更大的主动权，独立性和责任感去从事一项完整的活动。解决了职务扩大化的缺陷。如下图所示,5、工作团队（Work team）,工作团队大体

9、上有两种类型 ： 综合性工作团队（Integrated work teams） 自我管理工作团队（Self-managed work teams ）,综合性工作团队（Integrated work teams）：一系列的任务被分派给一个小组，然后决定给每个成员分派什么具有的任务，并在任务需要时负责在成员之间轮换工作。如下图所示,自我管理工作团队：在确定要完成的目标以后，它就有权自主地决定工作分派、工间休息和质量检验方法等。 如下图所示,6、职务特征模型,基本原理 对管理者的指导,(1)基本原理,激励潜力=体验到工作意义（重要的、有价值的、和值得做的）体验到工 作责任感了解工作效果评价 使员工体

10、验到工作意义 技能多样化、任务同一性（Task identity）、任务重要性 使员工体验到工作责任感 使员工了解工作效果评价,3,+,+,（2）对管理者的指导,合并任务 形成自然的工作单位 建立起客户联系 纵向扩展职务 开通反馈渠道见下图,二、部门化设计,概念 职能部门化 产品或服务部门化 顾客部门化 地域部门化 流程（过程）部门化 多种形式部门化,1、概念,组织的部门化，即按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配从专职的管理人员来协调领导，统一指挥。 ,2、职能部门化,概念 优点 缺点,(1)概念,按职能的相似性和差异性，或技能相似

11、的要求，对整个组织的业务活动分类设立专门部门，并配以专职主管。,(2)优点,管理活动合乎逻辑的反应 能够突出业务活动的重点，维护职能权威作用 符合活动专业的分工要求 避免了重叠，最终有利于管理目标的实现,(3)缺点,不利于开拓远区市场或按目标顾客的需求组织分工； 部门之间难以配合； 不利于高级管理人员的全面培养和提高， 只适用品种单一，规模较小的企业。,3、产品或服务部门化,（1）概念按照生产某一产品所要求的业务活动或职能的相似性、差异性和技能的相似性，分类设立专门的部门，并配备相应的产品主管。见下图,(2)优点,使个人技能和专业化知识得到最大限度的发挥； 有助于促进不同产业和服务项目间的合理

12、竞争； 有利于某一产品有关业务活动的协调安排； 也为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。,(3)缺点,企业需要更多的“多面手”式的管理人才去管理各个产业部门； 部门可能存在本位主义倾向； 增加管理费用，增加人才监督的成本。,4、顾客部门化,(1)概念：顾客部门化就是按照顾客所要求的业务活动的相似性和技能的相似性，分类设立专门的部门，并配备相应的主管。见下图,(2)优点,满足目标顾客各种特殊而广泛的需求； 及时有效获得用户真诚的意见反馈； 有效发挥自己的核心专长，建立持续性竞争优势。,(3)缺点,增加管理费用； 专业人员、设备得不到均衡的利用； 需要更多能处理顾客关系的管理人员和一般人员

13、； 不能随时满足顾客需求。,5、地域部门化,(1)概念按照地域环境特点（文化、资源、顾客等）所要求的业务活动的相似性、差异性，分类设立专门的部门，委派一位经理主管其事。如下图所示,(2)优点,下放责权，灵活决策； 员工本土化，减少成本和风险，开拓市场； 具有区域经营的经济利益，享受当地优惠政策，更好地了解顾客。,(3)缺点,需要更多的“多面手”管理人才； 职能机构重叠，管理成本过高； 派出主管较少，难控制。,6、流程（过程）部门化,(1)概念按照工作业务流程的差异性、逻辑性、相似性，分类设立部门，每一个部门负责流程的特定阶段，配备部门主管。,(2)优点,易于协调管理； 易取得明显的集合优势；

14、简化了培训，容易形成学习氛围。,(3)缺点,产生部门之间的利益冲突； 不利于培养出“多面手”式的管理人。,7、多种形式部门化,由于组织的日益复杂化和多样化，大部分的组织在单一的整体组织下按不同部门化形式设置其下属部门。,三、层级与幅度设计,层级与幅度互动关系 相对的两种组织结构形态 幅度设计的影响因素,1、层级与幅度互动关系,层级与幅度的形成 层级与幅度互动关系 管理幅度与组织层级的互动性,2、相对的两种组织结构形态,扁平式的组织结构形态 锥型式的组织结构形态,(1)扁平式组织结构,优点信息的失真度比较低有利于发挥下属人员的积极性和创造性 缺点增加了主管对下属的监督和协调控制难度下属也缺少了更

15、多的提升机会。,图 组织幅度与组织层级比较图,(2)锥型式组织结构,优点每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。 缺点：信息的失真度可能会比较大，增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。,3、幅度设计的影响因素,(1)管理工作的内容和性质 (2)管理人员的工作能力情况 (3)下属人员的空间分布状况 (4)组织变革的速度 (5)信息沟通的情况,四、集权与分权设计,1、职权与权力2、集权与分权,1、职权与权力,职权与权力的概念及相互关系 职权的有效性、形式及来源 权力的形式 权力的来源 权力的类型,(1)职权

16、与权力的概念及相互关系,职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。 权力通常被描述成一种能够影响决策的个人能力，它反映了组织中人与人之间的某种关系。 职权是权力的部分集合 。,(2) 职权的有效性,在做决定时，下属必须能够了解沟通的内容； 在做决定时，下属必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的； 在做决定时，下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣是一致的；在做决定时，下属在体力和精力上应能予以配合，职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围。,(3)职权形式,职权分为三种形式：直线职权参谋职权职能职权,(4)权力的来源,命令指挥权； 技术能力职权； 管理能力职权。,(5)权力的类型,强制权力 奖励权力 合法权力 专家权力 感召权力,