绩效管理39900

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1、第5章：绩效管理,绩效考核与绩效管理是什么？,孤立的绩效考核仅仅是上级对下级的评价，是在绩效完成后进行评价和总结，只具有回顾性，是绩效管理中的一个点。 绩效管理是一个完整的系统，是一个闭环的流程，它包括绩效目标、绩效沟通、绩效评价、绩效辅导、绩效结果运用等几个环节。,绩效考核与绩效管理的区别,以管理、控制为主 视员工为手段 着眼于过去、现在 被动 忽视员工感受 轻视反馈,以引导、激励为主 视员工为目的 着眼于现在和将来 主动 重视员工感受 重视反馈,绩效管理的精髓,以人为本让员工充分参与组织的管理过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同事，实现员工个人价值和职业生涯规划。,绩效管理的前提,清晰

2、的职责可能意味着理想的绩效,清晰职责三要素,员工清楚知道要做什么,员工拥有完成工作所需的技能和资源,员工深知完成工作的后果,绩效管理的主要环节,绩效目标 绩效沟通 绩效辅导 绩效评价 绩效运用 年终考核成绩的形态.doc,5.1绩效管理的系统设计,绩效管理：一般是指一个组织的上级管理人员对其下属员工在规定时间里完成的绩效进行目标设置、指导、考察评定及结果反馈的过程。,1.绩效管理的系统设计 1.1绩效管理制度的设计 绩效管理制度的定义： 绩效管理制度的内容 1.1绩效管理程序的设计 总流程设计：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段 2.绩效管理系统与其他子系统的关系,5.2绩效

3、管理的实施,绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。 包括目标设计、过程指导、考评反馈和激励发展4个环节。 1.目标设计：结果目标和行为目标。 2.过程指导：激励；反馈；辅导 （根据反馈的效果，可以把反馈分为正面反馈和负面反馈。表扬、称赞是典型的正面反馈，负面反馈更多的表现为批评、建议。） 3.考评反馈 4.激励发展,5.2绩效管理的实施,5.21 目标设计,1.目标设计 1.1企业绩效管理目标系统设计 （1）设计原则 与组织发展战略相适应：形成整合系统（企业、部门、个人目标）：体现企业成功的关键要点。 （2）目标系统构成 企业级关键绩效指标：部门关键绩效指标：岗位业绩考核指标。 （3）设

4、计的方法 平衡记分卡：关键绩效指标法,平衡记分法,1.传统绩效考评体系的困境：（1）传统的业绩评价体系以财务衡量为主，它对有形资产的刻画淋漓尽致，但对无形资产和智力资产（包括企业的专利权、商标权、伤愈、员工的专业技能、员工对企业的忠诚度、顾客的满意度等等)的确认、计量、记录、报告却捉襟见肘，而恰恰正是这些无形资产和智力资产对企业在当今竞争激烈的环境中保持竞争优势起着举足轻重的作用。,平衡记分卡法,（2）传统业绩评价体系只注重企业内部经营过程的衡量，这在过去以卖方市场为主的情况下的确奏效：但在当前以买方市场为主的情况下，市场竞争日趋激烈，如果企业不把视野投向企业之外，处理好与企业各个利益相关者的

5、关系（如争取政府支持、令股东满意、使顾客信任等），企业将难以获得持续发展。,平衡记分卡法,（3）传统业绩评价体系偏重于对过去业务活动结果的财务衡量，并针对这些结果做出某些战术性反馈，以控制短期经营活动，维持短期的财务成果。这经常导致企业急功近利，过多注重短期投资而忽视长期投资，从而消弱了企业创造未来价值的能力。,平衡记分卡法,（4）传统业绩评价体系过分注重企业财务业绩的评价方法和评价指标的可直接计价因素，忽视非财务指标的不可直接计价因素。然而，当竞争环境越来越需要经营者重视和进行经营决策，像市场占有率、创新、质量和服务、雇员培训这类非财务计量应该在业绩计量方面起更大的作用。,平衡记分卡法,2.

6、平衡记分法（Banlanced Scorecard）的提出 由以上分析可见，尽管非财务指标有很多优点，但也存在一些缺陷。 若企业过分注重非财务业绩，就很可能会因财务上缺乏弹性而导致财务失败。 反之，若企业只注重非财务业绩，则易导致短期行为而影响企业长期发展。 因此，理想的业绩评价体系应是财务指标与非财务指标的有机结合。针对新的环境下的业绩评价问题，美国著名的管理大师卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出平衡记分卡这一划时代的战略管理业绩评价工具。,平衡记分卡法,平衡记分卡概念：平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，该工具可以分析哪些是

7、完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，以把握绩效评价促使企业完成目标。它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法分为四个方面：财务，客户，内部经营过程和学习和成长。它利用衡量结构来把驱动当前和未来成功的因素告诉员工。记分卡的四个方面使一种平衡得以建立，这就是兼顾短期和长期目标、理想的结果和结果的绩效驱动因素、硬的客观目标和较软的主管目标。,平衡记分卡法的因果关系,提高投资回报率,提高顾客满意度,按时交付程度,提高过程质量,缩短过程周期,提高员工技能,财务,客户,内部经营过程,学习与成长,图1 平衡记分卡的因果关系图,平衡记分卡的特点,1.以企业战略为基础平

8、衡记分卡把企业战略与绩效管理系统联系起来是企业战略执行的基础构架。 2.关注四维目标平衡记分卡在四个方面建立公司的战略目标财务、客户、业务流程和学习创新，而不仅限于财务目标。 3.实时与战略联动传统的绩效评估一年只做一两次，和企业的战略执行脱节：平衡记分卡帮助公司及时评估战略执行的情况，根据需要（每月或每季度）实时调整战略、目标和绩效评估指示。 4.促进协同平衡记分卡能够帮助公司有效地建立跨部门团队合作，促进流程的顺利进行。 5.为现金管理工具应用奠定基础平衡记分卡绩效评估体系为其他管理工具的实施，如流程重组和6Sigma管理，打下了坚实的基础,绩效管理平衡记分卡： 衡量绩效的指标：财务类、顾

9、客类、内部流程类、学习与成长类,财务 在财务业绩方面我们向股东展示什么,学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握什么， 改变与创造什么,顾客为实现业绩规划，我们应当向顾客展示什么,内部流程 为股东和顾客满意我们要把这些关键业务流程做得更好,企业如何满足股东要求,必须擅长什么,企业能否持续发展并赢得竞争？,客户如何看待企业,使命与战略目标,平衡记分卡法,2.平衡记分卡财务指标：财务方面：经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟。平衡记分卡保留了财务方面的指标，它能显示已经采取的行动的容易计量的结果。财务绩效衡量方法显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善作出贡献。常见的指标

10、包括：资产负债率、营业收入的成长率、目标顾客和产品线的获利率、员工平均收益、投资报酬率、运营资金比率等来衡量。,平衡记分卡法,2.平衡记分卡客户方面指标：客户方面：在记分卡的客户方面，管理者们确认了其经营单位将竞争的客户和市场部门，以及这些目标部门中对本单位绩效的衡量方法。这些衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力在目标市场上所占的份额。,平衡记分卡法,2.平衡记分卡内部经营过程指标内部经营过程方面：内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。传统方法试图监督和改进现有的经营过程，他们所重视的仍然是改善现有过程。平衡记分卡方法把革

11、新过程引入到内部经营过程之中，为获得长期的财务成功，可能要求企业创造全新的产品和服务。以满足现有和未来目标客户的需要。这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。对于许多企业来说，管理好现有的产品开发过程或者挖掘潜力以招徕全新的客户类型，这种能力对于未来的经济业绩来说，同高效、一贯和敏锐地管理好。现有的经营过程相比，可能更为重要。,平衡记分卡法,2.平衡记分卡法学习和成长方面指标： 学习和成长方面：这方面确认创造长期的成长和改善就必须建设的基础设施。组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡记分卡前三个方面的目标一般会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效

12、所必须的能力之间的巨大差距。为了弥补这些差距，企业必须投资，以使员工获得新的技能，加强信息技术及系统，并理顺组织的程序和日常工作。,平衡记分卡法,平衡记分卡的建立步骤: 建立平衡记分卡的关键在于企业内部就战略问题达成共识，并弄清楚如何把一个部门的使用和战略转换成经营目标和评估手段。制定平衡记分卡通常包括以下步骤： 为平衡记分卡计划确定目标，在企业高层就制定平衡记分卡达成共识。 选择适当的企业部门，确定适宜实行最高级别的平衡记分卡的业务部门。 就该部门的战略目标达成共识，帮助部门管理人员理解企业的战略目标并了解他们对平衡记分卡的评估手段的建议，解答他们提出的问题。,平衡记分卡法使用案例,图2 罗

13、克沃特企业的平衡记分卡指标,注：罗克沃特为在水下工程建筑业中处于全球领先地位的企业,KPI关键绩效指标法,企业关键绩效指标（KPI：Key Process Indication）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标是量化管理目标。 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。简历明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。,KPI考核的特点,把公司战略愿景与个人工作联系起来 把外部客户价值与内部业务结合起来 把长远目标与具体工作目标联系起来

14、使功能性管理转向业务流程性管理 指标少而精，抓住关键领域与核心因素,KPI关键绩效指标法,关键绩效指标怎样运作才能实现成功饿绩效管理？ KPI一般由三大类指标组成：财务类、运营类和组织类指标。 财务类指标是反应公司资本价值变化的指标，如投资回报率、自由现金流和利润。 运营类指标则是反映企业生产经营活动成果的指标，它根据企业当年的生产经营年度计划和各岗位的具体情况来制定，包括成本、销售额、质量合格率等等。 组织类指标则是围绕“人”的管理所制定的指标，它们反映企业员工的状况，如员工人数、员工文化程度构成等。,1、KPI关键绩效指标法,首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，关键业务领域的关键业

15、绩指标（KPI），即企业级KPI。 其次，依据企业级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，实现目标的工作流程，分解出个部门级KPI。 然后，部门KPI进一步细分，分解为各岗位的业绩衡量指标。 这种对KPI体系的建立和测评过程本身，及时促使全体员工都朝着企业战略目标努力的过程。,5.2绩效管理的实施,5.21目标设计 1.目标设计 1.1企业绩效管理目标系统设计 1.2结果目标设计 设计原则： （1）自上而下，达成一致。 员工参与和达成一致是目标设计成败的关键 （2）工作目标与发展目标 （3）及时反馈 （4）SMART法则,目标设定遵守SMART法则：,S代表Specific

16、，指目标必须是准确界定的，可以理解的，能够让员工明确具体要做什么或者完成什么。 M代表Measurable，指目标是可以测量和评价的，员工知道如何衡量自己的工作结果。 A代表Agreed，指目标是双方认可的，可以达到的，没有超出员工的实际能力范围。 R代表Realistic，指目标是现实的，员工知道工作目标可以达到且具有挑战性。 T代表Timed，指目标实现是有时间限制的，员工应该在什么时间完成工作。,5.2绩效管理的实施,5.21目标设计 1.目标设计 1.3行为目标设计 （1）设计依据 a.行为与目标相关：任务绩效（界定范围内）、关系绩效（待定） b.基于胜任特征的行为要求 （2）行为评价指标结构 4个步骤：澄清岗位职责（静态目标）；沟通工作重点（确定动态目标的过程）；设定考评标准；与员工达成一致。,胜任特征是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。”这一概念包括三个方面：深层次特征，引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。,