5工作动机与激励

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1、ORGANIZATIONAL BEHAVIOR,组 织 行 为 学 孙丽君 主编,第5章 工作动机与激励, 2010 高教出版社,孙丽君制,学习本章内容之后，你应该能够：,1. 了解需要及其分类； 2. 理解激励和激励过程； 3. 对比主要激励理论的基本观点； 4. 解释激励的整合模型； 5. 理解组织中的激励应用方案。,学 习 目 标,引导案例:格兰仕的激励案,格兰仕是微波炉界的“大白鲨”，它凭借持续不断的价格战，大幅吃掉竞争对手的利润空间，提前结束了微波炉行业的战国时代。它在拼搏了3年夺下了中国第一的宝座之后，仅用2年的时间又拿下了全球第一的桂冠。 如今的格兰仕用实力和业绩成为了世界家电行

2、业500强中国入选企业第一名，中国家电出口的两强企业之一。 格兰仕的激励体系焕发了广大员工的热情和积极性，从而为自身的发展提供了澎湃的动力和竞争的活力。,格兰仕的激励应用方案,格兰仕首先看重员工对企业的感情投入，认为只有员工发自内心的认同企业的理念、对企业有感情，才能自觉地迸发出热情、为企业着想。因而他们加强对全体员工的文化培训，用群众的语言和通俗的故事，将公司的理念和观点传达给每位员工。 为自己的长远、共同的利益而工作，成了格兰仕人的共识。,格兰仕的激励应用方案,在注重感情投入、文化趋同的基础上，格兰仕对待不同的员工，采取不同的激励方法和策略。 对待基层工作人员，他们更多地采用刚性的物质激励

3、；而对待中高层管理人员，则更注重采用物质和精神相结合的长期激励。 基层工人的收入与自己的劳动成果、所在班组的考核结果挂钩，既激励个人努力又激励他们形成团队力量。 基层人员的考核的规则、过程和结果都是公开的，在每个车间都有大型的公告牌，清楚地记录着各生产班组和每位工人的工作完成情况和考核结果。对生产班组要考核整个团队的产品质量、产量、成本降低、纪律遵守、安全生产等多项指标的完成情况，同时记录着每位工人的完成工件数、加班时间、奖罚项目等。 根据这些考核结果，每个人都能清楚地算出自己该拿多少，别人强在什么地方，以后需要在什么地方改进。,格兰仕的激励应用方案,中高层管理层是企业的核心队伍，关系到企业的

4、战略执行的效率和效果，他们往往也是企业在激励中予以重视的对象。 格兰仕对这支骨干队伍高度重视，但没有一味地采用高薪的方式，因为他们认为金钱的激励作用是递减的，管理者需要对企业有感情投入和职业道德，不能有短期套利和从个人私利出发的心态。 所以，格兰仕对中高层管理者更强调用工作本身的意义和挑战、未来发展空间、良好信任的工作氛围来激励他们。,格兰仕的岗位设置相当精简，每个工作岗位的职责范围很宽。这既给员工提供了一个大的舞台，可以尽情发挥自己的才干，同时也给了他们压力与责任。在格兰仕没有人要求你加班，但是加班是很经常的、也是自觉的，因为公司要的不是工作时间和形式，而是工作的实效。,格兰仕的激励应用方案

5、,同时这也是公平的赛马机制，众多的管理者在各自的岗位上，谁能更出色地完成工作，谁就能脱颖而出。格兰仕为员工描绘了美好的发展远景，这也意味着给有才能的人提供了足够的发展空间，这大大的激励着富有事业心、长远抱负的管理者们。 在平时，格兰仕对管理者们工作的业绩和表现进行考核，只发几千元的月度工资，而把激励的重点放在财务年度上。他们将格兰仕的整体业绩表现、盈利状况和管理者的薪酬结合起来，共同参与剩余价值分配，从而形成长期的利益共同体。他们采取年终奖、配送干股、参与资本股的方式，递进式地激励优秀的管理者，所有考核合格的管理者，都会有数量不等的年终奖。,格兰仕的激励应用方案,另外，公开评选优秀的管理者参与

6、公司预留的奖励基金分配。 这个奖励基金是按公司的盈利状况提取的。其中，最优秀的几名管理者则配送次年的干股，不需要支付现金购买公司股份，能够参与公司次年一定比例的分红；通过几个年度考核，能提升到公司核心层的高层管理者，则可以购买公司股权，成为公司正式的股东。 目前已有50多名中高层管理者拥有格兰仕的股份（资本股），有70多名管理者拥有干股，这构成了格兰仕各条战线上与公司利益高度一致的中坚力量。,这样，通过激励，不断培养、同化、遴选了格兰仕忠诚度高、战斗力强的核心队伍，构成了格兰仕长远发展的原动力。,讨论题：,1、请概括、描述格兰仕运用的激励方案； 2、你觉得格兰仕的激励方案有效吗, 为什么； 3

7、、你认为格兰仕激励方案中最值得借鉴之处 是什么？,第一节 需要与工作动机,一、 需要的形成及其特征 需要是个体对内外环境的客观需求在脑中的反映。 （一） 需要的形成 需要的形成一般有两个条件： 一是,没被满足的感觉，即缺乏感； 二是,想追求满足，弥补不满足。,（二）需要的特征,（1） 对象性。 （2） 紧张性。 （3） 驱动性. （4） 层次性。 （5） 发展性。,工程师黄大佑,避免受 伤害,需要,冲动,有次序,求助,忍耐力,归属感,侵犯,自主,助人,权力,知识,成就,显示,二、 需要、动机与行为,一般来说，当人产生某种需要而未得到满足时，会产生一种不安和紧张的心理状态，从而形成动机，并在动机

8、驱使下去实施某种行为来满足需要。 如果达到了满足需要的目标，紧张的心理状态就会消除，需要得到满足。这时，人又会产生新的需要。 这是一个不断循环往复的过程。,需要、动机与行为之间密不可分: 需要是动机的源泉、基础和出发点； 动机是驱动人们去行动的直接动力和原因.,第二节 激励理论,激励就是激发鼓励，调动人的积极性、主动性 和创造性。 激励是指通过高水平的努力实现组织目标的意 愿，而这种努力以能够满足个体的某些 需要为条件。,一、 激励的含义,激励的三个关键因素： 强度、方向和坚持性。,激励理论的发展,二、 内容型激励理论,（一） 需求层次理论（马斯洛） 生理、安全、社交、尊重、自强实现需求 （二

9、） ERG理论（艾尔德弗，1969） 存在、相关、发展三种核心需求。 满足- 循进与挫折- 回归模式 （三）成就激励理论（麦克利兰，1966） 成就、从属（关系、亲和）、权力三需要理论。 学习需求模式，高度成就者 （四）激励-保健理论（赫兹伯格，1966 ）,海尔精神激励措施：以员工名字命名小发明 “启明焊枪”、“云燕镜子”、“召银扳手,Abraham Maslow 19081970,需求层次理论（Hierarchy of Needs Theory ，Maslow),需求层次理论与ERG理论的不同点,（1）奥尔德弗经过大量调查证明，E、R、G需要不完全是天生的；需要层次论中的需要包括天生需要。

10、 (2)需要层次论建立在满足上升的基础上;ERG理论不仅体现满足上升的理论，而且也提到了的挫折倒退这一方面。 挫折倒退，即较高的需要得不到满足时，人们就会把欲望放在较低的需要上。 （3）ERG理论认为，需要次序并不一定如此严格，而是可以越级的，有时还可以有一个以上的需要。,主题统觉测验,图中人物是谁?他們在做什么? 造成图中現象的原因为何? 他们要什么? 未来会有怎样的发展?他们该怎么办?,麦克莱兰需求理论（David McClellands Theory of Needs）,你是哪一种人？,提到追求卓越的目标、做法或标准； 在评估工作表現時使用良好、优秀或卓越等字眼； 故事中的任一位人物具有

11、独特的成就； 在故事中提到职位或个人成就。 成就动机強烈者,某人正努力建立或維持彼此之友善关系。 某人正以对方能接的方式表达个人看法。 故事中提到家庭因素、友善的討论、拜访合作或聚会。 人际关系（亲和）强烈者,成就需要与工作绩效的关系研究,在大量的研究基础上，麦克利兰对成就需要与工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断。 首先，高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境，他们会从这种环境中获得高度的激励。 麦克利兰发现，在小企业的经理人员和在企业中独立负责一个部门的管理者中，高成就需要者往往会取得成功。 其次，在大型企业或其它组织中，高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者

12、。原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。,再次，亲和需要与权力需要和管理的成功密切相关。 麦克利兰发现，最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。如果一个大企业的经理的权力需要与责任感和自我控制相结合，那么他就很有可能成功。 最后，可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。如果某项工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需要者，或者通过培训的方式培养自己原有的下属。,什么能够激励你,1.我非常努力改善我以前的工作以提高工作绩效。1 2 3 45 2、我喜欢竞争和获胜。 1 2 3 4 5 3、我常常发现自己和周围的

13、人谈论与工作有关的事情。 1 2 3 4 5 4、我喜欢有难度的挑战。 1 2 3 4 5 5、我喜欢承担责任。 1 2 3 4 5 6、我想让其他人喜欢我。 1 2 3 4 5 7、我想知道在我完成任务时是如何进步的。 1 2 3 4 5 8、我能够面对与我意见不一致的人。 1 2 3 4 5,9、我乐意和同事建立亲密的关系。 1 2 3 4 5 10、我喜欢设置并实现比较现实的目标。 1 2 3 4 5 11、我喜欢影响其他人以形成我自己的方式。 1 2 3 4 5 12、我喜欢属于一个群体或组织。 1 2 3 4 5 13、我喜欢完成一项困难任务后的满足感. 1 2 3 4 5 14、我

14、经常为了获得更多的对周围事情的控制权而工作。 1 2 3 4 5 15、我更喜欢和其他人一起工作而不是一个人。 1 2 3 4 5,计算需求强度的方法,成就 权力 关系 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 总分 总分 总分 最高分数，则是你的主导需求。,2007夜大学生主导需求研究 性别分组统计,班级分组统计,2007夜大不同性别学生 主导需求水平独立样本T检验,不同性质企业员工主导需求水平 独立样本T检验,赫兹伯格的双因素理论 （ Herzbergs Two-Factor Theory ，1950s）,What Would Herzberg Say? Wh

15、at Would Maslow Say?,三、过程型激励理论,（一） 期望理论（弗鲁姆 ，1964） （二） 公平理论（亚当斯 ，1965） （三） 目标设置理论（洛克 ，1967）,步骤2：保证员工接受目标。,步骤1：设置适宜的目标。,步骤3：为员工提供支持与回馈,基于目标设置理论的激励三步骤,目标设置理论的基本观点：把目标看作一种激励因素。 因为，它可以让人们对目前的绩效与期望达到的目标进行比较。 人们一般会认为，如果他们目前的水平还达不到目标的要求，他们就不会感到满足。但，只要他们相信，通过努力是可以达到目标的，他们就会努力工作并实现目标。制定了目标能够提高自己的绩效水平，因为目标可以使所期望的绩效类型和水平变得更加明确。,洛克和莱瑟姆设计了一种个体目标设置与绩效的复杂模型,期望理论（Expectancy Theory）,期望理论，又称作“效价-手段-期望理论”。维克托弗鲁姆（Victor HVroom）于1964年在工作与激励中提出 。 基本观点： 人之所以能够从事某项工作并达成目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标、满足自己某方面的需要。 某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。 用公式可表示为：M=VE 其中，M表示激励力量，是指调动一个人的积极性，激发出的人的潜力强度。,