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1、销售管理要点 第一期,主讲：李汉生,认识别人心中的自己,请在精美卡片上写出对方5个优点,职业认识,民主型,以人为本，以“我们”为主 开放式沟通和指导 相信员工能从工作中得到满足，并且通常愿意承担责任 集体做作决策 相信员工有自觉性，以教导、鼓励和指导为主，不会特意严格监督 尝试建立团队精神和相互尊重 放心授权给有能力的人 告示团队意见，但保留最终决策权 最佳下属：独立、自主、经验丰富的人,独断型,以“我”为主 紧握权力，不作授权 鼓励依赖 直接监督工作，以过程为导向 封闭式沟通，信息保密 认为员工不喜欢工作而且常常逃避责任 相信对惩罚的恐惧有激励作用 强调通过控制、流程和业务技能让员工了解正确
2、的行为方式 最佳下属：依赖性较强、缺乏自主性和经验的人,混合型,同时具备上述两种类型的特点，偏向哪一类型因人而异 更多地平等待人 说明最基本的原则 不亲自监督，采取开放自由的政策 希望团队能自我控制和承担责任 最佳下属：介于民主型 独断型之间,管理风格测试,看看你是什么风格的管理人员？15-30 分是民主型45-60 分是独断型30-45 分是混合型,团队氛围营造,管理风格对团队的影响 不同的风格会造就不同的团队，管理人员应对风格中不利的一面保持清醒的认识，并能主动预防。集多种风格之长于一身。没有任何一种风格是完善无缺的，所以应取长补短。,优秀销售团队的特点,有清晰的目标：每个人都很明确知道自
3、己应该做什么，而且工作量分配是比较公平的。 有实用的技能：员工有业务能力，发现问题和提建议的能力以及处理人际关系的能力，配合良好。 相互信任：员工之间对各大自的品行和能力是信任的，愿意参与公司的事情和提出建议。 有归属感和奉献精神：员工有自豪感，在需要多做一些工作时没有怨言，在必须离开时依依不舍； 情绪稳定：从销售经理到员工自我控制能力都比较强，不会太过情绪化。 沟通良好：大部分员工性格偏外向，能诚实地表达想法，也能积极主动地聆听，不同的观点受到重视。 管理人员称职：随时观察员工有无困难并迅速提供指导支持；让员工既有能力、又有兴趣完成工作； 有上级支持:决策层对销售部给予足够的重视和支持，业绩
4、考核方法是清晰合理的。,团队氛围营造方法,氛围的推动有时比严格管控更有效：团队氛围倡导什么，不会追随什么； 自我感觉良好的氛围实际上可能暗藏危机：自认为团队氛围非常好，而未能意识到平安无事的表象之下可能暗藏危机，甚至可能断送一个管理人员的前程。,方法,确定目标：目前团队中影响最坏的、最急需改善的问题是什么，究竟想打造一种什么样的氛围； 销售经理应以身作则，示范效应很重要； 发挥特殊员工的特殊作用； 改善员工文化素质； 明确员工的使命感； 借助专题活动进行改善。,管理者的重要职业习惯,时间管理,突发状况 迫切问题 召开会议 限期完成的工作,计划、准备 预防措施 沟通 自我能力提升 内训，授权,琐
5、碎的事 不重要的文件 闲聊应酬 可有可无的活动,信件、报告 某些会议、电话 许多迫在眉睫的急事 符合别人期望的事,I,II,III,IV,紧急,不紧急,重要,不重要,复命管理,什么是复命？ 复命，就是对自己接受的任务在限定的时间内完成并向上回复，对任务的完成状态及时做出反馈。复命制度就是要让销售顾问养成以结果为导向的执行模式。,复命管理 怎样复命,复命的核心是有命必复，对任何命令，不管完成与否，受令人要在规定的时间内复命；如果受令人在执行任务时发现有不可克服的困难，无法按时按标准完成任务，也要立即复命，并讲明不能完成任务的原因，下令人根据情况撤销或更改命令。,四小时复命制,复命的时间原则上不超
6、过四小时。在这里，4是一个概数，表明要及时，迅速，具体时间可以在授命时结出明确的限定。总之一件事不能无限制的拖延，领导布置一项工作时，员工若不提出异议就要按时完成，并在完成工作后马上答复。 复命不是简单交差，而是要保质保量完成任务，有点类似军队的“亮剑精神”。,授命技巧,授命的要素：命令起止时间、命令执行人、命令内容、回复否、回复时间、结论（是否延期是否及时是否处罚)。对周期较长的授命要进行中途询问，或者要求中途复命，给自己一个缓冲期，防止最后阶段的措手不及。,情绪管理,认知自己的情绪： 经常问自己：“我现在的情绪是什么？” 或“我现在的情绪正常吗？” 压力来源： 快节奏 较高的工作要求 期望
7、值增加 工作量大,情绪管理技巧,正确表达情绪：正面、真实地表达自己的想法而非指责对方。反思自己的情绪： 用的时间的方式进行反思：“为什么这么难过、生气？”“怎么做才不会重蹈覆辙？”“会不会带来更大 的伤害？” 选择“机会”而非“问题”：将问题的发生看作是成长、成熟、成功处理不良情绪的机会,适当调整情绪,适度休假 坚持健身 用文字记录心情 处理好家庭关系，创造愉快的生活环境 为自己打预防针 和快乐的人交朋友 认清自己的责任并勇于承担责任。,领导力认知,执行力认知 管理人员对于执行力通常有以下误区：执行务不足是下层员工的责任，管理人员把工作已经交待了，自己的责任已经完成，下级不执行或执行质量不高与
8、已无关。,执行力不足的原因之一,员工想做但不会做 销售经理只向员工交待了任务，但未向员工交待清楚应该如何实施。实际上，完整的任务交待应该包括： 执行人 起止时间 任务内容 达成标准 完成的路径有方法 任务执行的可用工具、 任务奖惩责任等占执行力不足原因的80%,执行力不足的原因之二,员工不想做员工认为某些工作既增加工作量又看不到什么直接的好处，所以找各大种借口不做。对于会做但不想做的员工需要综合使用：“说明利益，检核推动，违规处罚”等多种手段。（占执行力不足的原因的10%）,执行力不足的原因之三,员工不习惯做员工认为某工作不属于自己的职责范围，因此不做。面对员工的不习惯，管理人员要向员工讲明道
9、理，让他们体会到，自己的举手之劳动作虽小但意义重大。（占执行力不足的原因的10%）,领导力认知,有效领导力 领导力=制定标准+行政权力+领导者魅力行政权力是职位赋予的，领导者魅力是指管理人员自身具有的影响他人的能力。管理者优秀领导力就是对领导力的构成要素成功的组合使用。,隐性权力（推）+显性权力（打）,语言魅力（拉）+行为魅力（拉）,打-营造服从氛围,打是在必要的情况下使用的手段。对于管理者来说，在各种提升领导力手段中，打最容易因不正确的使用而使团队“鸡飞狗跳”或“上下对立”。 误区 只打不喊 只喊不打 不喊不打对制定标准、拉、推、打这几种方法不能割裂开来，而是组合使用。如果只会一招效果不好，
10、而且会演变出新的问题，甚至会产生恶性循环。,打的原则和技巧,做好心理准备处罚员工是肯定要发生的，也是正常的，没必要因此于心不忍或过于担忧员工的不理解。“打”用得好有利于树立威信，有利于治病救人提升业绩，只有打得不恰当不公平才会引发员工的不满。 划定打的底线，遵循火炉原则预先警告原则及时原则一致性原则（即对谁都一样） 不能以“打”为唯一或主要手段（打死了事）,优秀领导的八项特质,一颗公心 业务领头羊（不是领头干） 诚信 预见能力 煽动能力 坚持力 亲和力 关心下属,沟通,宁可无制度 不可无沟通,商店打烊,某商人刚关上店里的灯，一男子来到店里索要钱财，店主打开了收银机，收银机内的东西被倒了出来而那个男子逃走了，一位警察很快接到报案。,小游戏,沟通漏斗,想100%,说80%,听60%,听懂40%,做20%,沟通,原理：沟通是随时随地发生的，工作中大量的时间都在沟通，低质量的沟通会极大程度地影响工作质量。打造完善的沟通 沟通错位：发出的信息与接收者收到的信息不一致 完善的沟通：说清+听懂,接收者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致，即：正确反馈包括两个层面： 在沟通当时，接收者在意思上正确理解并给予反馈； 在沟通之后，接收者在行动上有正确的表现。 说清 听懂 双向 反复,说清 发出正确信息,听懂 收到正确反馈,谢谢！,
