人力资源六大板块之人员招聘与配置

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1、人员招聘与配置 Recruitment and placement,1、招聘概论 1.1 招聘的定义,招聘与配置,1.1 招聘的定义,定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和 工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 核心：通过选拔实现“人事”匹配 目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。 意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。,1.2 招聘的目标与前提,招聘的目标： 满足组织需要，弥补岗位空缺。直接目标是获得企业所需要的人；同时还有降低成本，规范招聘行为(保证招聘流程、时间、公司形象等

2、），确保人员质量等。招聘的前提： 人力资源规划； 工作描述与工作说明书；,1.3 招聘的原则,效率优先原则；用最少的成本获得适合职位的最佳人选的过程。 双向选择原则；优秀企业和优秀人才都有优先选择权 公平公正原则；标准不一，就业歧视。 确保质量的原则；,2、招聘基础工作,招聘与配置,2.1 工作分析的概念 2.2 工作分析的目的 2.3 工作分析的流程 2.4 工作分析的结果,2.1 工作分析的概念通过系统收集岗位相关信息、确定岗位的工作目标、工作内容与任职资格等内容的过程。工作分析的结果是职位说明书。,2.2 工作分析的目的,工作分析是人力资源管理系统的基石。工作分析过程收集的信息对人力资源

3、管理的其他工作的起到关键性的作用。,2.3 工作分析的流程 1、准备阶段 （1）、成立工作分析小组 （2）、对小组成员进行培训 （3）、确定需要收集资料的内容 （4）、分工 2、实施 （1）、按分工进行资料收集 （2）、信息的分析 3、汇总 将各部分结果汇总到职位说明书上 工作分析访谈表,2.4 工作分析的结果-职位说明书1、职务基本信息 2、工作目标 3、工作职责（不超过10条） 4、任职资格 5、培训要求 6、绩效考核标准 7、任职人申明,关键胜任能力分析,关键胜任能力,理 想 任 职 资 格,必 要 任 职 资 格,必要的任职资格-任职资格的最低要求。理想的任职资格-与工作类型的 特殊需

4、要有关，常见的理想的工 作能力有认知力，工作风格，人际交往能力等，,案例：关于特工的胜任力模型以潜伏为例,案例,某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书 人力资源部经理 1、负责公司的劳资管理井按绩效考评情况实施奖罚： 2、负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员 招聘计划井按计划招聘公司员工； 3、按实际情况完善公司员工工作绩效考核制度； 4、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果； 5、负责管理人事档案； 6、负责本部门员工工作绩效考核： 7、负责完成总经理交办的其他任务 请说出这份职位说明书的缺点， 以及职位说明书应该包含的内容, 并重新草拟一份职位说明书.职位说明书,3、招聘准备工

5、作,招聘与配置,3.1 招聘需求分析 3.2 招聘计划的拟订,3.1 招聘需求分析-组织环境需求分析,外部环境,内部环境,经济条件,劳动力市场,法律法规,市场环境变化 产品服务变化对劳动力需求变化,考察劳动力数量和素质构成,劳动法和相应法律法规,财务预算,组织生命周期,组织文化 管理风格,战略规划,3.1 招聘需求分析-组织人力资源配置状况分析,一、组织人员需求的变化的产生因素： 员工的自然流失带来的人员需求； 内部员工的数量和质量不能满足工作岗位的需求； 现有人力资源配置不合理,3.1 招聘需求分析-招聘需求确定,一、招聘的需求的来源 组织人力资源自然减员； 组织业务量的变化使得现有人员无法

6、满足需要； 现有人力资源配置不合理；,3.1 招聘需求分析-招聘需求确定二、招聘需求信息的收集与发布,招聘需求信息的收集 来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。 招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。 招聘需求信息的发布 发布范围由招募对象的范围决定。 发布时间尽早，或在人才供应高峰期。 招聘对象的层次根据岗位要求，向特定层次的人发布特定的信息。,3.1 招聘需求分析-招聘需求确定三、招聘需求分析阶段特别注意,1、人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础上；2、组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响；,实践-招聘计划,某集团公司拟招聘6名员工,分别在财务部

7、,审计部和企管部. 要求员工到岗时间为9月1日前请根据以上情况,写一份招聘计划.,一、招聘计划 （招聘计划.doc）（招聘人员要求.doc）,（1）人员需求清单 （2）招聘信息发布时间，渠道 （3）招聘团人选 （4）招聘者选择方案 （5）招聘截止日期 （6）新员工上岗时间 （7）招聘费用预算 （8）招聘工作时间 （9）招聘广告,3.2 招聘计划制定,二、招聘策略,招聘策略,人员策略,地点策略,时间策略,主管的积极参与。 招聘人员的胜任特征。 热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德。,遵循劳动力市场上的人才规律。 制定招聘时间计划。,招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量，能力要

8、求圈定。 成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本,3.2 招聘计划制定,三、招聘方式及渠道的选择 1、流程,分析招聘要求,分析招聘人员特点,确定招聘来源,选择招聘方法,选择发布信息的大众传媒,收集应聘者的资料,3.2 招聘计划制定,3.2 招聘计划制定,2、招聘方式的选择-内部招聘及外部招聘 内部招聘 （1）定义：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上的活动。 （2）特点（优点）： 准确性高、适应较快、激励性强、费用较低 （3）缺点 来源少、激化团队矛盾、操作不公、抑制创新、近亲繁殖 （4）主要方法 布告法、档案法、推荐法

9、,3.2 招聘计划制定,2、招聘方式的选择-内部招聘和外部招聘 外部招聘 （1）特点（优点）： 来源广、新鲜血液输入、招聘质量、树立企业形象 （2）缺点 筛选难、时间长、融入团队难、成本高、风险大、影响内部员工积极性 （3）主要方法 广告、中介、校园招聘、推荐,3.2 招聘计划制定,3、招聘渠道的选择 步骤 分析单位的招聘要求 分析潜在应聘人员的特点 确定适合的招聘来源 选择适合的招聘方法 原则 成本最优化原则 渠道互补原则 周期合理原则 契合人力资源规划的原则,3.2 招聘计划制定,3、招聘渠道的选择-媒体,3.2 招聘计划制定,3、招聘渠道选择-中介,3.2 招聘计划制定,3、招聘渠道选择

10、-校园招聘做好公司介绍的PPT和讲解预备工作 要注意了解大学生在就业方面的政策和规定 明确双方的权责任 做好应界毕业生心理辅导 对学生感兴趣的问题，做好回答的准备,4、招聘实施工作,招聘与配置,4.1 人员筛选 4.2 笔试 4.3 面试 4.4 背景调查 4.5 录用,4.1 人员筛选,简历好还是申请表好,4.1 人员筛选,一、如何减少自己筛选简历的工作量二、如何根据简历找出问题 简历样本,4.2 笔试,笔试：考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量 应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表 达能力等素质及能力的差异。,特点：考试取样较多，对知识、技能和能力的考

11、核的信度和效度都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。,面试： 在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者 双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特 征、能力状况及求职动机等的人员甄选方法。,4.3 面试,面试的步骤与方法,面试开始阶段,正式面试阶段,结束面试阶段,面试评价阶段,面试准备阶段,面试过程,应聘者 1、创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出自己的实际水平. 2、有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件 3、希望

12、被理解、被尊重、受到公平对待 4、充分了解自己所关心的问题 5、决定是否愿意来该单位工作等,面试者 1、创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的水平 2、让应聘者更加了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策 3、了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素 4、决定应聘者是否通过本次面试等。,面试目的,一、面试的基本程序,1、准备阶段确定面试目的科学设计面试问题选择合适的面试方法确定面试时间地点研究应聘者背景情况，确定要问的问题确定参加面试的人员,一、面试的基本程序,2、实施阶段-面试的实施技巧（1）、面试者应从应聘者可以预料到的问题开始发问（工作经历、文化程度等），

13、尽量消除应聘者紧张的情绪。 （2）、面试的提问应灵活多样化 （3）、面试结束后给应聘者一个机会，问他是否有补充的，是否有需要询问的，以体现公司HR的专业。,一、面试的基本程序,3、面试应该注意的问题-主持人面试目的不明确、不熟悉工作要求、面试缺少整体结构 -主持人仪表态度 -面试技术和面试进程的控制 -避免诱导性提问 -保护个人隐私 -问题简洁，明确不含糊 -术语要适合应聘对象 -不要暴露支持人的观点、倾向 -第一印象，对比效应，晕轮效应，录用压力 -注意非语言因素,4、提问时应注意的问题（1）、尽量避免提出引导性的问题，不要问带有提问者本人倾向的问题。如“你一定，你没有” （2）、有意提一些

14、相互矛盾的问题 （3）、必须了解求职者的求职动机。对高职低求，高薪低求，离职原因不清楚或频繁离职的应聘者务必注意。 （4）、提问直截了当，语言简练。不轻易打断应聘者讲话。 （5）、观察应聘者非语言行为。表情，眼神，姿态，动作，举止。,二、面试方法,1、结构化行为面试：事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的问题和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，提高面试效率。 2、非结构化面试：无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的同一位应聘者，不同的考

15、官会提不同的问题。 3、行为描述面试：面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题，询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事先拟定的评分规则给应聘者打分。 4、全面结构化面试(Comprehensive Structured Interviews)：全面结构化综合了前面几种面试技术，询问应聘者面临工作相关的情景时如何处理（行为描述法）、具备哪些专业知识、 在各种模拟的环境中应聘者如何表现（情景模拟技术）。,结构化面试知识,结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘

16、者分别作相同的提问。,缺点 谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制。,优点 标准统一，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对考官的要求较少,行为描述面试,行为描述面试（BD）假设前提 A. 一个人过去的行为能预示其未来的行为B. 说和做是截然不同的两码事即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺,了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。,了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行 为模式进行比较分析。,让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。 探求细节、刨根问底。面试人使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲当时而非现在的看法或行为。 如果应聘者在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我们是指谁。目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。 追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？” 如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。,