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1、一个 70 岁的商业思想家，10 多位 40 岁出头的战略企业家，几千位 30-40 岁出头的中高层管理者，率领着 10 多万 20-30 岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军，孤独行走在全球五大洲的每个角落。华为，一个以“狼性文化”著称的全球通信设备制造企业，它的成功绝非偶然。一个 70 岁的商业思想家， 10 多位 40 岁出头的战略企业家，几千位 30-40 岁出头的中高层管理者，率领着10 多万 20-30 岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军，孤独行走在全球五大洲的每个角落。华为，一个以“狼性文化”著称的全球通信设备制造企业，它的成功绝非偶然。本文来源：商界 作者
2、：白 勇 图片来源：网易这确实是一家 “怪异”的企业。若干年前，当华为第一次进入世界500 强时，公司一位高管一大早走进会议室，他说，告诉大家一个坏消息，公司进入世界500 强了。没有人有欣悦感，更没有人倡议搞什么庆典。东东方方幽幽灵灵的的 “上上甘甘岭岭”2012 年，华为的年销售额达到了惊人的2202 亿元超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。同年，华为宣布利润突破 154 亿元(这还不包括用来给员工发奖金的125 亿元红包)。同样是在这一年，华为的研发费用高达 299 亿元，相当于中国许多顶级企业的年产值。这这是是中中国国最最优优质质的的一一家家民民营营企企业业，没没有有之之一一。如果
3、单从数据上看，创立 25 年来，华为从 6 名员工发展到 15 万名员工(其中外籍员工 3 万多名)，从 2 万元创业起家到销售额 2202 亿元，作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视作 “东方幽灵”。事实上，就在华为开始创业的 20 世纪 80 年代中后期，国内诞生了 400 多家通信制造类企业，但这个行业注定是场死亡竞赛，赢者一定是死得最晚的那个。华为活到了最后。华华为为为为什什么么可可以以活活到到最最后后？背背景景论论、关关系系论论等等纷纷纷纷出出笼笼，是是这这样样吗吗？不不然然华华为为为为什什么么不不上上市市呢呢，为为什什么么
4、不不接接受受采采访访呢呢？任正非 1968 年毕业于重庆建筑工程学院，后入伍。他45 岁创业时，还是个通信行业门外汉；而25 年之后，其以 1.42%的股权统率一个 15 万人的企业，打破全球信息技术行业最残酷的定律华为是有门道的。从某种意义上说，华为就是任正非管理思想的试验场。军人出身的任正非喜欢谈论战役：美军当年用电脑模拟推演，认为可以在一天内拿下阵地，可后来的结果却让美军大跌眼镜。原因在于电脑只能模拟常规性的东西，不可能模拟得出有人会去堵机枪眼，有人身上着火也会一动不动，这就是精神的力量。任正非认为一个企业的核心价值观就是“”，“”也许不能直接产 “粮食”，但企业一旦丢失了“”，就永远不
5、会产 “粮食”了。应应该该开开始始对对华华为为的的观观察察了了。 “但但要要知知道道，你你未未必必能能达达到到华华为为的的高高度度，但但方方向向一一定定要要走走对对。”第第一一现现场场：坂坂田田细细节节 来来自自华华为为基基地地的的片片段段观观察察显然，这是一次近距离观察华为的机会。从从百百草草园园到到华华为为大大学学到达华为当天，本刊记者入住的百草园，其实是坂田基地的大型员工宿舍区。一栋栋欧式小楼排列整齐，楼道里的墙纸有的已经泛旧，有的则是刚刚铺上的新纸。这里的房间多为独立单间，面积不大但设施很全。因为华南夏夜多蚊虫，房间里除了蚊帐还备有电蚊香。住在百草园的，以单身员工居多，在华为，很多基层
6、员工都可以免费申请入住。但园子毕竟容量有限，在与其一街之隔被华为员工戏称为 “城中村”的楼房里，同样有很多来自华为的租户。只不过，这个所谓的城中村，或许应该算作中国文化层次最高的一个 “城中村”了。今天，华为的 15 万员工中，绝大部分都是本科以上学历。只是，无论你学历多高，到华为前的职位有多高，你都必须参加一个被俗称为 “大队培训”的课程。对于参加培训的很多人而言，他们每天出发和落脚的地点，就是百草园。华为大学距离百草园约 10 分钟车程，仅硬件便投入上亿元，新员工入职前带薪培训三个月，而且来公司报到的卧铺票都可以报销。据说，随着培训体系越来越成熟，现在这个培训周期缩短了。事实上，华为的与众
7、不同，在最初的培训课程中即有体现。进入华为大学后，首先要编班级，教课管理团队由教官、班主任、助理班主任、思想导师组成。教官负责纪律和军事训练，思想导师则是老专家，主要负责课程安排及与学生交流。在这种全封闭、半军事化的训练中，文化课程占了一半，如诚信、自我批判、团结合作、集体奋斗、互助、责任心与敬业精神、服从组织规则、以客户为中心等等；其余的是工作基本常识，如保密、信息安全、质量、消防、办公软件等等，当然最重要的，还有关于华为现状以及通信专业类知识。从华为大学毕业后，新员工们要开始分流了，他们有的去到华为在国内的各个基地，有的去到海外国家。同样，也有去往坂田基地 A 区工作的。A 区是华为行政总
8、部基地和指挥枢纽，环境别致幽雅，设施一流，华为的老板任正非便在A1 办公。展展厅厅的的电电子子屏屏在坂田基地的华为企业展厅前，是一个硕大的电子屏幕。屏幕上滚动播放着一些华为员工的工作镜头。华为员工们遍布世界各地，视频中一个感人画面，出现在2012 年日本福岛地震期间。彼时，因为核电站发生核泄漏，当地居民已经纷纷离开福岛，而华为在日本的员工却要在穿戴防辐装备后，前往福岛整修通信设备。事实上，战争、天灾等悲情时刻，往往是华为人辛苦工作的时刻，因为这个时期各地的通信设备往往需要抢修。作为一家民营企业，华为之所以能够在25 年里超越欧洲百年对手，很大程度是因为其对奋斗者精神的崇尚。当然，付出和回报在这
9、家企业是成正比的。 “不让雷锋穿破袜子，不让焦裕禄累出肝病。 ”在华为的高速运转过程中，一直走 “高薪”路线。按任正非的说法，华为就是 “高效率、高工资、高压力 ”的“三高”企业，“高工资是第一推动力 ”。今天，知道 “华为”这个名字的人很多，但细问起来，相信电信产业之外的人，九成以上完全不清楚这家高科技企业的具体经营项目，华为被许许多多不了解它的人记住并传播的原因很简单，是“一一家家高高薪薪企企业业 ”。任任正正非非在在企企业业内内部部推推行行 “工工者者有有其其股股 ”的的激激励励机机制制，让让员员工工和和企企业业共共同同奋奋斗斗，共共同同受受惠惠，形形成成了了一一个个有有机机的的命命运运
10、共共同同体体。比比如如根根据据华华为为 2010 年年业业绩绩，每每股股分分红红 2.98 元元，如如果果一一个个老老员员工工持持 50 万万股股，他他将将在在年年底底拿拿到到分分红红100 多多万万元元。这种股权分配在华为内部称为虚拟受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由员工持股委员会代持。员工选出的代表进入董事会，掌控企业方向。目前，华为在内部发行的虚拟受限股约110 亿股，每股股票价值 5 元左右。这相当于是内部的一个股票交易所，多年来华为在内部募集的资金甚至数倍于一些同业在国内A 股募集的资金。如果持股员工想要退出，目前华为采取按照企业增值估算的模式，将原有股本和增值部分一起退
11、给员工。这种进退自如的方式获得了员工的认可，同时也为企业发展募集了宝贵资金，而持股员工也在华为的飞速发展里获得了不菲的股权收益。比如，从 2000 年到 2010 年，上证指数从 2073 点涨到了 2808 点，增长了 0.35 倍。同期，假如投资上海的房子，增长 5.4 倍。如果投资华为的虚拟受限股，增值将达到15 倍。由于华为不是上市公司，这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。任正非的解决方案是，每年请五大所之一的德勤对公司进行财务审计，包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用，这本应由个人支付，而不小心由公款报销都会被审计纠正，这就解决了员工的信任问题。深深度度观观察察：华华为
12、为的的逻逻辑辑要学习华为，但华为不可复制，因为 “当下性”不可复制。但学习华为无疑会让人受益匪浅，它成功的系统性逻辑、开创性的思维和对市场的精准把握，都值得深入研究和体会。视视角角一一：无无与与伦伦比比的的低低成成本本优优势势 华华为为与与国国内内外外竞竞争争对对手手的的优优劣劣势势比比较较这是一个技术高速发展的时代，其中电子信息 (行情 专区)行业更是一个知识高度密集、更新速度非常快的高利润行业。上世纪 90 年代以前，安装电话要先向邮电局交50006000 元，邮电局再以每部电话 2000 元上下的价格向交换机厂商采购交换机 (电信局机房内使用的电话转续枢纽设备，一台设备可接入数百乃至上万
13、线电话)，而交换机的成本仅 300400 元/线(一线即一部电话 )。设备厂商的利润极为可观。这就是华为创业之初的利润逻辑。华为 1988 年以代理香港鸿年公司的程控交换机起家， 1992 年销售收入突破 1 亿元。20 年后，华为销售收入增长 2000 多倍达到 2202 亿元人民币，成为全球最大的通信设备制造商之一，员工15 万人，研发人员46%，在全球有 23 个研究所和 34 个创新中心，也是全球唯一一个未上市的世界500 强企业。华华为为的的成成长长狂狂飙飙突突进进，国国内内外外对对手手却却纷纷纷纷倒倒下下。为为什什么么？分析华为的成长逻辑，首先要看它的竞争对手。国内外竞争对手上世纪
14、 90 年代，华为在国际市场面对着爱立信、阿尔卡特、西门子、富士通、朗讯、北电等国际竞争对手，皆技术强大及资金雄厚。国内的竞争对手则是巨龙、大唐、中兴三家，与华为并称“巨大中华”，但只有华为一家是纯粹的民营企业，体制带来的竞争优势高下立判。前二者皆是具有国有研究所背景的国有企业， 90 年代初期虽红极一时，但在激烈竞争中经营失败的结局可想而知。中兴则是国企和民营共同出资形成的混合所有制企业，“国有民营”，2012 年海外和国内营收共计 842亿元人民币。国内竞争对手难与华为匹敌，只有国际竞争对手对华为构成了威胁。两相比较，华为有一个巨大的优势，即成本优势，以及相对隐性的后发优势。华为的低成本研
15、发优势华为获得巨大成功的主要竞争优势的是十分低廉的研发费用即低成本的智力型人力资源。 西西门门子子公公司司董董事事会会 2004 年年的的一一份份内内部部汇汇报报认认为为，华华为为的的低低成成本本优优势势主主要要来来自自低低廉廉的的研研发发成成本本。根据这份材料，华为研发人员的人均费用为每年2.5 万美元，而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万15 万美元，是华为的 6 倍；华为研发人员的年均工作时间大约为2750 小时，而欧洲研发人员的年均工作时间是 13001400 小时(周均 35 小时，但假日很多 )，两者的人均工作投入时间比为21.依据 2004 年的数据，华为有 13000 名软
16、、硬件开发人员。如果把雇佣13000 名欧洲研发人员的费用投在华为公司，华为则可以雇 78000 人。若华为公司研发人员的效率只有欧洲研发人员的80%，再考虑到华为员工的工作投入时间，可以算出，在同样的开销之下， 2004 年的华为相当于具备 12.5 万名(780000.82)西方同类公司研发人员的研发能力，研发投入产出比接近大多数西方公司的10 倍！或或者者说说，华华为为投投入入 1 元元钱钱研研发发出出来来的的东东西西，欧欧洲洲公公司司需需要要投投入入10 元元钱钱才才做做得得出出来来。一个小案例在拥有同等技术的基础下，便宜才是王道。华为客户战略中第一条就是：“不卖最贵，只卖最好；不仅低价，更为优质。 ”华为在产品技术研发上不惜血本地投入资金，但产品价格并不昂贵，只维持一个合理的利润率。那么，华为成本领先战略领先到何种程度呢？华为一直采用的低价策略，经典案例来自2008 年中国电信的 CDMA 招标。2008 年 8 月，中国电信近 300 亿的
