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1、,非人力资源经理的人力资源管理,主要内容,人本意识与人本管理 招聘面试与甄选技巧 在职培训员工的技巧 绩效管理的关键技巧 如何有效地激励员工,、人本意识与人本管理,管理中的“管”与“理” 同素异构原理：石墨与金刚石 主观能动原理：工具人最具决定性的人,几个基本概念,人力资源体系的主要框架,首先，打破一切常规之Q12,我知道对我的工作要求 我有做好我的工作所需要的材料和设备 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 工作单位有人鼓励我的发展 在工作中，我觉得我的意见受到重视 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要 我的同
2、事们致力于高质量的工作 我在工作单位有一个最要好的朋友 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长,直线主管是员工管理的第一责任人,人力资源管理是一门共同的管理语言,华为的观点,人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。,人本管理的四大要义,何为“以人为本”： 了解人性的特点 满足必要的需求 基于员工的决策 支持员工的发展,、招聘面试与甄选技巧,根据德勤20
3、05年“中国高科技、高成长50强企业”首席执行官调查报告显示，24%的首席执行官们认为:未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。,你的招聘成功率有多高？,假定我们只招聘前10%最优秀的人，同时假定你每次判断的准确率为90%，你做一次评估的成功率如下：,结构化面试的结构性,操作流程、步骤结构化； 面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础； 面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应； 评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）； 组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化； 选择与布置考场结构化。,行为逻辑面试
4、（BBSI）流程,行为逻辑面试的核心,行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。 行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或概念性的思考； 行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。, Intel 公司的结构化面试,确定招聘的六个维度,世界500强最看重的能力素质,分析能力 市场敏感度 创造力 清晰的目标性 学习能
5、力 结构化的思维能力,领导力 沟通影响力 团队合作能力 客户服务能力,开拓能力 诚信正直 职业化的行为,高效的工作能力 计划与自我管理能力 充满工作激情, 制定目标岗位的面试维度表,面试-行为式问题：穷追猛打,定义 :通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。 目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。 举例：,提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的一种情形的处理,行为式问题的步骤,按照STAR的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息,通过多个行为式问题进一
6、步了解其经验的丰富性,对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求证,以开放式问题为主,封闭式问题与开放式问题 只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息 演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题,有效的问题挖掘技巧：STAR,Situation: 情景，当时的情况 Target:目标 ，当时的工作要干什么 Action/Actor:行动，为达到目标采取什么行动 Result:结果，完成的目标，最后的结果如何,讨论：面试人的问题有效吗？,面试-虚拟情境式问题：身临其境,定义 ：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。 目的：判
7、断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其处理方式是否符合本企业的现实。 举例：,分析重要事件,重要事件（critical incidents）是指应聘者将要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力超群的事件。 请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的关键（典型）任务，这种任务最能区分出任职者的水平 重要事件一定要有代表性且有挑战性 重要事件能够体现本岗位的核心职责 将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点,对虚拟情境式问题的挖掘技巧,Action：具体的解决方法与行动/模拟实证； Other：其它解决方法/与预期不符时的处理； Realist
8、ic：解决方案在本公司运用的现实性与可行性。,CASE: 销售经理的重要事件, 竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺公司客户你如何应对？ 公司推出新的产品或服务如何做前期营销推广？ 对客户误用产品导致意外而产生的投诉如何处理？,案例分享： Intel 公司对应届毕业生的提问,第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。 第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。 第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来
9、履行你对他人的承诺的。,分享：宝洁公司对应聘毕业生的面试八问,第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。 第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。 第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。 第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。,、在职培训员工的技巧,德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。 李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的成本” “培训是企业
10、最好的投资，培训是员工最大的福利” 培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。,培训是企业最好的投资,确定培训的方式（种类）,主要考虑员工素质或技能欠缺的类别进行划分， 主要括：讲授培训（系统知识/心智训练）、现场会、操作示范或讲解指点（设备操作）、模拟实战（安全救火）、参观学习、体验营等等。,“惠普认为，人才的成长70%来自于工作经验，20%来自于人际网络，只有10%来自培训。”,在职培训OJT的8A步骤,估：评估需求(evaluate) 案：案例汇编(case) 教：解析关键(teach) 示：现身学法(demonstrate) 练：学以致用(practice) 问：举一反三(ask) 启：
11、教练潜能(coach) 考：成果验收(examine),超越培训指导的教练,教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教练的信念永远是：你可以做得更好。,一个典型的教练步骤,如何支持员工完成挑战性目标,案例分析,在岗培训的关键 善用关键事件 举一反三与触类旁通 取法上上之道 身教重于言教 随时随地的培训 检讨习惯性错误,员工的职业化训练,职业化员工懂得工作行为的基本准则和规范 没有职业化，就不可能有真正的执行力 没有职业化，也不可能有
12、真正的企业文化 造就职业化员工需要每天的训练与督导,员工职业化训练的要素,价值观与职业精神 员工的胜任力 员工职业形象 公司工作礼仪 沟通与交流 时间管理 接受工作委派 工作汇报 反馈,会议 团队合作 客户服务 内部人际关系协调 情绪管理 影响力的运用 冲突的处理 突发事情的处理 员工职务准则,、绩效管理的关键技巧,绩效管理的本质,以同样的甚至更少的资源投入，通过管理控制提高资源要素的运行效率，从而得到更理想的结果或产出效益。,企业做绩效管理的意义,绩效是任何组织的最终检验标准 德鲁克,案例讨论：大江公司的绩效管理,绩效管理的关键流程,平衡计分卡（BSC）,平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将
13、企业战略与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行全方位考核。,财务,客户,学习成长,内部流程,确定岗位的考核指标,如何层层分解企业目标,互 动,如何评价员工与领导？,常见的考核维度或指标类别（定量与定性） 业绩 态度/企业文化 能力/行为,员工绩效考核维度选择的关键技巧,用岗位职责对接法制定KPI指标,主管为下属制定指标的程序：方法：“四傻瓜原则” 直接配用（独立负责或分享指标） 间接改造（范围、数字） 普遍适用（通用目标） 日常工作（职能职责）, 摩托罗拉的员工五问,我必须要完成的目标、任务是什么？ 要完成这些任务，我
14、要做什么计划？如何行动？ 要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改进计划？ 我个人的职业生涯如何规划？与公司的目标有无抵触？ 公司怎样来衡量我的个人绩效？,KPI指标制定的SMART原则,何为SMART： Specific:明确的、具体的 Measurable:可衡量的、有标准的 Agree upon:指标及目标得到双方认可的 Realistic:现实的、可实现的 Time bound:有时限的 案例：一个企业考核指标的SMART原则,指标评分的常见方法,量值划分法（MBO） 行为锚定法（BARS） 行为观察法（BOS）,业绩指标评分标准示范表,.,(销售部门),(管理部门),效标的三种确定
15、方法,三次平均取值法PERT取值法HU绩效评价法,能力指标评分标准举例,态度指标评分标准举例,绩效过程辅导的价值,绩效过程辅导的目的 使员工绩效始终处于受控状态 保持绩效信息的真实性与可追溯性 突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据,绩效过程辅导的方法 绩效辅导责任人 绩效辅导的时间 绩效辅导的记录 绩效的即时改进,人数较少部门的等级划分,直接人数划定法分管领导多部门比例划分法,绩效考核等级强制分布表,如何避免考核评价的平均化,考核评价平均化的主要原因 指标类别不合理 指标权重不合理 指标数量不合理 评分标准不合理 评价人员不合理 居中趋势的影响 用结构化的方法规避平均化 评分标准与评分差距 评
16、价流程的合理化 评分只作为相对值,如何避免对员工评价的主观偏误,看人之大的胸怀 避免心理的误区 考核标准明晰化 须以事实为基础 体现出程序公正 员工的申诉机制,绩效沟通的技巧,坚实以事实为依据：绩效记录 使用“三明治”技巧： 采用“合一架构”，不用 “但是” 双向平等的沟通：多听少说 着眼于未来绩效的提升：改进方向 微软亚洲工程院院长张宏江：在微软，经理们每周都会与下属进行一对一的沟通，年中和年终还会有一个全方位的交流、评价。,绩效与薪酬如何挂钩,A：个人目标完成度 B：部门目标完成度 C：公司目标完成度方法一：(50%*A)+(30%*B)+(20%*C)*基准绩效工资 方法二：(50%*A)*(30%*B)*(20%*C)*基准绩效工资 方法三：先确定公司绩效，再按加权平均或等级系数计算,方法三的常见计算方法： 按同一系列、同一部门、同类员工加权平均的方法： 员工绩效工资=（员工基准绩效工资员工绩效系数）/ （员工基准绩效工资员工绩效系数） 部门绩效工资总额 特点：总额可控但计算复杂，激励不明显 等级系数匹配法： 员工绩效工资=考核等级系数基准绩效工资 特点：总额不易控制但操作简单，员工易于理解，激励效果明显,
