管理学（孙丽君 王满四版）第十章_领导

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1、第十章 领 导,我把自己当作一只小蜜蜂，从片厂一角飞到另一角，搜集花粉，给每个人打打气，我猜，这就是我的工作。 -华特伊利亚斯迪士尼,趣 味 阅 读 华特和小男孩的对话,一个男孩问迪士尼创办人华特：“你画米老鼠吗？”,华特笑了笑回答，“有时我把自己当作一只小蜜蜂，从片厂一角飞到另一角，搜集花粉，给每个人打打气，我猜，这就是我的工作。”,“不，我也不做这些。”华特回答。,男孩追问，“迪士尼先生，你到底都做些什么啊？”,“那么你负责想所有的笑话和点子吗？” 男孩接着问。,“不，我不画。”华特说。,【管理启示】在童言童语之间，领导者的工作与作用不言而喻：给员工打打气，使其热忱工作！,华特迪士尼公司成

2、立于1923年10月16日， 由华特迪士尼(Walt D. Disney)及其哥哥 罗伊迪士尼(Roy O. Disney)创建，当时叫做 迪士尼兄弟工作室(Disney Brothers Studio)， 后来更名为华特迪士尼制作公司。,还有谁为员工打气？ 他们怎么打气？,华为创业初期， 任正非对同事们说：“我们所从事的这个行业，发展的前景是不可限量的。 你们将来买房子一定要买阳台大一点的，这样钱发霉了的时候，你们就可以拿出来晒一晒。”,我们人的生活有两种方式，第一种方式是像草一样活着，你尽管活着，每年还在成长，但你毕竟是一棵草，你吸收雨露阳光，但是长不大，人们可以踩过你，但是人们不会因为你

3、的痛苦而他产生痛苦。人们不会因为你被踩了而来怜悯你，因为人们本身就没有看到你。所以我们每个人都应该像树一样的成长，即使我们现在什么都不是，但是只要你有树的种子，即使被人踩到泥土中间，你依然能够吸收泥土的养分，自己成长起来。当你长成参天大树以后，遥远的地方，人们就能看到你，走近你，你能给人一片绿色。,基于这样的思考，除了技能教育，我在新东方的教学系统中加上了另外两个要素，即对学生的立志教育和价值教育。我一直希望把技能教育、立志教育、价值教育三个要素系统化地揉在一起，目的是让学生明白一个道理：你追求那些价值体系的东西以及自身精神状态的完善，最终的结果必然是更好地赚钱，过上更美好的生活。,技能教育,

4、立志教育,价值教育,新东方 教学系统,1957年11月17日,莫斯科大学,数千名中国留苏学生和实习生从四面八方来到这里,期盼毛主席的接见。下午6时许,当毛主席和邓小平、彭德怀、乌兰夫、杨尚昆、胡乔木等人出现在大学的大礼堂。,“为党奋斗50年” “为祖国工作50年”,学习目标1.理解领导概念、功能2.领导的权力来源3.掌握领导素质理论的基本观点4.掌握领导行为理论流派的主要代表人及其观点5.掌握权变领导理论:菲德勒、赫塞和布兰查德、豪斯6.知晓魅力型、变革型领导理,9,一、领导的含义与功能,指出领导的本质影响力。只有拥有影响力的人才能成为领导者,指出领导是一个过程，是一种艺术，具有高度的复杂性和

5、不确定性,指出了领导的目的使人们心甘情愿为实现组织的目标而努力,实现领导的方式沟通、指导、灌输和奖惩等,美国管理学家孔茨、奥唐奈和韦里奇认为：领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿热心地为实现组织或群体的目标而努力。,我们认为，领导就是领导者通过沟通、指导、灌输和奖惩等手段对组织成员施加影响，从而使组织成员积极主动地为实现组织或群体的目标而努力的过程。,第一节 领导概述,领导的功能,领导的 指挥功能,领导的 协调功能,领导的 激励功能,领导的功能,1976年与原田芳雄合演追捕,2014年11月18日 高仓健因病去世,80年代披肩发流行,杨振华金秉昶合说相声下棋,二、领导

6、与权力,权力是领导施加影响的基础； 权力配置决定领导方式； 正确的权力观才能成功（水能载舟亦能覆舟）。,领导权力来源,职位 权力,非职位 权力,权力由相互关系中流动资源的稀缺程度、重要程度和替代性程度所决定。,为什么他们能够成为领导?,16,一、早期素质理论,甘地,管仲,领 导 者,诚实,勇敢,果断,坚强,博学,正直,自信,热情,曹操,曾国藩,穆罕默德,欺诈,犹疑,冷淡,假设：领导者在个人品质方面具有与生俱来的素质，即，领导者是天生的而非塑造出来的。,研究方法：一是将领导者与非领导者的素质相比较；二是将有效领导者的素质与无效领导者的素质相比较。,第二节 领导行为理论,与生 俱来 的 特殊 品质

7、,17,二、后期品质理论,后期研究发现，对于一个成功的领导者来说，与生俱来的特殊品质并不是必需的，但是某些品质与领导高度相关。 如下图：,进取心,领导愿望,诚实与正值,自 信,智 慧,工作专业知识,18,三、素质理论的缺陷,内 在 品 质,内 在 品 质,情境,行为,具备恰当的品质只能使个体更有可能成为有效的领导人，但他还需要在一定的情境下，采取正确的活动行为。,只考虑个人的内在品质，完全忽略领导是人际关系的交互，是在一定情境中进行的。,19,一、领导行为理论的出现,主要理论流派：勒温理论、俄亥俄州立大学的研究、密执安大学的研究和管理方格理论,从领导者的内在品质过渡到行为表现。民主还是专制，都

8、是个问题。,从先天具备到后天培养。训练培养领导者XXX要从娃娃抓起。,第三节 领导行为理论,20,二、勒温理论,谁是 好领导,和蔼可亲 平易近人,严厉专断 高高在上,不管不问、 甩手掌柜,民主式,放任式,专权式,放任式的领导方式工作效率最低，只能达到组织成员的社交目标，无法完成工作目标；,专制式的领导方式：通过严格管理能够达到既定的任务目标，但，组织成员没有责任感，情绪消极、士气低落；,民主式领导方式：工作效率最高，不但能够完成工作目标，而且组织成员之间关系融洽，工作积极主动，富有创造性。,21,三、俄亥俄大学的研究,民主式、放任式、专权式,最优,当工人从事常规任务时，以高定规为特点的领导行为

9、导致了高抱怨率、高缺勤率和高离职率，工作的满意度水平也很低。研究还发现，直接上级主管对领导者进行的绩效评估等级与高关怀性成负相关关系。,结论,22,四、密歇根大学的研究,领导者不同的领导方式对生产率和员工的工作满意度有着极为重要的影响。采用生产导向型的领导方式则该企业生产产量虽不低，但有着较低的生产率和员工的满意度。采用员工导向型的领导方式，则该企业有着较高的生产率和员工的工作满意度。,关怀维度,定规维度,目的：确定领导者的行为特点，以及它们与工作绩效的关系。,结论,工作导向,23,五、管理方格理论,1-1贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作。 9-1任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的

10、发展和下属的士气。 1-9乡村俱乐部型：领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率。 5-5中庸之道型：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气。 9-9团队型：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。,五种典型领导行为,定规维度工作导向,关怀维度员工导向,关心生产,关心人,注意：管理方格理论主要强调的并不是产生结果，而是领导者为了达到这些结果应考虑的主要因素。,24,行为理论总结,领导行为,员工绩效,？,情境,行为理论试图确定领导行为与员工绩效之间的一致性关系，但是结果不是很理想。不同的情境导致两者间的关系不确定，无法确定一致性。,小苏，22岁，应届大学毕业生； 某保险公司

11、保单更改部主管； 部门员工：19-62岁，平均25； 其中，丽莲，55岁。,25,一、领导权变理论的出现,分离素质素质理论,分离行为行为理论,分离情境权变理论,领导行为,员工绩效,项目复杂性、类型、规模 群体规范、控制范围、外部威胁与压力和组织文化,分 离 情 境,主要介绍其中三种：菲德勒模型领导生命周期理论路径目标理论,第四节 领导权变理论,26,二、费德勒模型 （Contingency model of leadership effeveness， F.Fiedler，1962 ）,领导风格分类：个体是任务取向型还是关系取向型；最难共事者问卷（Least Preferred Co-work

12、er Questionnaire，简称LPC问卷）,分离情境领导者员工关系、任务结构、职位权力,领导者成员关系： 领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。 任务结构： 工作任务的程序化程度（即结构化或非结构化）。 职位权力： 领导者拥有的权力变量（雇用、训诫、晋升等）影响程度。,如果以相对积极的词汇描述最难共事者（LPC得分高），则作答者很乐于与同事形成友好的人际关系，菲德勒称之为关系取向型。 如果你对最难共事的同事看法不很有利（LPC得分低），则作答者可能主要感兴趣的是生产，因而被称为任务取向型。,尊重、友谊、信任、 合作、接纳、支持 及忠诚程度,目标是否清晰， 成果的可测度如何， 解决问题的方

13、法是否 具有正确性 及完成任务的途径 或手段之多寡等,领导者的地位、 权威与责罚、 升贬、任黜、 加薪、指派等权力,30,费德勒模型,研究缺陷,费德勒研究发现,有效的领导，依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。任务取向的领导者在非常有利的情境（1、2、3）和非常不利的情境（7、8）下，工作得更好。 关系取向的领导者则在中等有利的情境（4、5、6）中，干得更好。,假设一个人无法改变自己的领导风格来适合情境。不切合实际,在实践中很难确定领导者成员关系有多好，任务的结构化有多高，以及领导者拥有的职权有多大。,31,三、领导生命周期理论(Situational

14、Theory，Hersey & Blanchard ),情境因素,费德勒模型：领导者、工作和领导与员工的关系。,领导生命周期理论：下属成熟度,下属成熟度,个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿,工作成熟度（知识和技能）：高的个体，拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务，不需要他人的指导。,心理成熟度（意愿和动机）：高的个体，不需要太多外部鼓励，他们靠内部动机激励。,32,领导生命周期理论,领导风格,费德勒模型：任务导向、关系导向,领导生命周期理论：任务导向（高、低）、关系导向（高、低） 指示风格（高任务低关系）：领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。 推销风格（高任

15、务高关系）：领导者同时提供指导性与支持性的领导行为。 参与风格（低任务高关系）：领导与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。 授权风格（低任务低关系）：领导者提供极少的指导或支持。,成熟度四阶段划分,无能无愿,无能有愿,有能无愿,有能有愿,33,领导生命周期理论,结 论,当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段，下属需要得到明确而具体的指导。 在第二阶段，领导者需要采取高任务高关系行为。 在第三阶段，领导者需要运用支持性、非指导性的参与风格可获最佳效果。 在第四阶段，领导者不需要做太多事，因为下属既愿意又有能力担负责任。

16、,图10-4,(Situational Theory),35,四、路径目标理论（Path goal theories，R.J.Howse）,路径目标理论逻辑,有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的工作更为容易。,指导型领导：让下属知道期望他们的目标是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务。,支持型领导：十分友善，并表现出对下属需求的关怀。,参与型领导：与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议。,成就导向型领导：设定富有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。,四种领导行为,能力、经验 控制点等,任务结构、团队能动性 组织权利体系等,指导型 支持型 参与型 成就导向型,37,路径目标理论,总结与结论,指出了影响领导行为与效果关系的情境变量（环境因素和下属因素）。 环境因素决定了需要哪种领导行为类型；下属因素决定了个体对环境和领导者的行为特点如何解释。当任务不明或压力过大时，指导型领导导致了更高的满意度。 当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和满意度。 对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余。 组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为。,