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1、中石油管道建管分离模式反思在从 2007 年的兰州郑州长沙成品油管道试行建管分开的 EPC（设计、采购、施工）总承包模式开始的近 7 年时间里，中国石油集团公司先后在两万余千米新建油气管道工程建设项目上应用了建管分开模式，取得了显著的成效。但在这种新体制和新模式下，在管道大发展的过程中，一些亟待解决的问题也开始显现。本文结合中国石油天然气集团公司试行建管分开的两种业主方式和五种常用管道工程建设项目管理模式在 1.8 万千米油气管道项目中的实践应用，进行实证分析，针对一些主要问题，提出了解决的具体措施，对我国今后的新建油气管道工程建设项目和投产运行管理有极其重要的借鉴和参考价值。一、建管分开的管
2、道建设项目研究样本的选取1、样本管道选取的原则（1）时间区段。从中国石油集团公司 2007 年首次在兰州郑州长沙成品油管道试行建管分开的 EPC 总承包管道建设项目开始，到 2013 年 11 月之间的新建油气管道，时间跨度近 7 年。（2）选取管道输送介质。涵盖原油、成品油、天然气三种输送介质。（3）地域性。管道穿越东北、西北、西南、华北及华中地区。（4）业主方式选取。包含管道建设项目经理部（以下也简称建设单位/建设方）和管道地区公司(以下也简称运行单位/运行方)分别行使业主责任的运行筹备项目和集中建设项目两种业主方式。2、样本管道实例选取根据以上原则，选取如下样本管道。（1）原油管道。中俄
3、及漠河大庆原油管道、石空兰州原油管道、惠安堡银川原油管道、日照东明原油管道工程、长庆油田呼和浩特原油管道工程、天津港华北石化原油管道。（2）成品油管道。兰州郑州长沙成品油管道、呼和浩特包头鄂尔多斯成品油管道、银川巴彦淖尔成品油管道、锦州郑州成品油管道。（3）天然气管道。涩北西宁兰州复线天然气管道、秦皇岛沈阳天然气管道、山东天然气管网（泰安青岛威海）、平顶山泰安天然气管道、中卫贵阳天然气管道、永清泰州联络线天然气管道、哈尔滨沈阳天然气管道。以上三种介质的新建油气管道里程约 1.8 万千米左右，具有广泛的代表性。3、两种业主方式的应用发展从 2007 年兰州郑州长沙成品油管道试行建管分开的 EPC
4、 总承包模式至 2011 年 3 月之前，按照中国石油股份公司下达的天然气与管道建设业务项目管理办法（试行）（2010 版）的有关规定，中国石油股份公司将投资下达到管道建设项目经理部并行使项目业主责任，负责项目前期、实施建设、投产和验收；项目试运投产后的运行管理单位，即管道地区公司参与项目实施建设过程的质量管控和试运投产。这种管道建设项目经理部为业主的项目，通常称为运行筹备项目。通过运行筹备项目近 5 年时间的运作，一系列问题在实践中逐渐显现。2011 年 3 月，中国石油股份公司修订颁发了天然气与管道建设业务项目管理办法（试行）（2011 版），按照这一办法，中国石油股份公司将投资下达到管道
5、地区公司并行使项目业主责任，负责前期、试运投产、竣工验收及实施建设过程中的质量管控；建设方为委托业主，受运行单位的委托开展实施建设阶段的设计、采购和施工的有关工作。这种运行单位为业主的项目，通常称为集中建设项目。2011 年，呼和浩特包头鄂尔多斯成品油管道为第一个实施的集中建设项目。目前，运行筹备项目和集中建设项目都在实践应用当中。在 2011 年集中建设项目有 8 个，管线总长度 3997 千米，涉及 11 个省（市、自治区），76个县（市、区）；运行筹备项目有 10 个，管线总长度约 7180 千米，涉及 12个省（市、自治区）、174 个县（市、区）。本文分析的项目样本包括运行筹备项目和
6、集中建设项目。二、主要问题分析 通过分析样本项目，建管分开的新建油气管道建设项目主要存在以下问题。1、两种业主方式的优劣明显运行筹备项目的主要问题体现在，由于建设方为业主，EPC 承包商、监理与建设方是依据合同的约定来行使权力、义务和承担相应的责任的，运行单位参与到工程建设中的角色“模糊”，话语权较少，对项目过程中发现的问题提出整改意见后，缺乏制约的手段和畅通的渠道解决问题，出现过因运行单位的意见未得到采纳而在试运投产后运行单位拒绝接收项目的情况。集中建设项目的优势在于，运行单位当业主，与建设方签订委托建设合同，能把自己想要表达的意见充分体现在委托建设合同之中，同时通过按照工程进度拨付款项，能
7、与建设方共同制衡 EPC 总承包商，有利于管控工程质量。2.工程建设过程中的遗留问题显现在建管分开前的油气管道项目建设中，由于是建管合一，项目建设过程中的问题都在一个主体下解决。但在试行建管分开的油气管道项目后，工程建设遗留问题显现，各方整改困难重重，仅兰州郑州长沙成品油管道投产后的遗留问题解决就花了近 4 年时间。通过统计分析本文样本中的 7 条油气管道在 2009 年 5 月至 2011 年 5 月试运投产期间的 3902 项工程建设遗留问题，发现遗留问题主要是在工程试运投产前产生的违章占压类（占总数 30.2%）、水工类（占 16.8%）、设计缺陷类（占 12.3%）、属供货商问题（占
8、9.7%）、施工质量类（占 6.6%），剩余的为赔付纠纷等其他类（占 24.4%）。在 2011 年-2013 年的三个年度中，发现遗留问题累计分别为1572、4323 和 5058 项，各年度末期分别累计完成整改 172、1519 和 2657项。3、建管双方有必要建立协同工作机制对建管分开的项目，完全按照合同条款的“交钥匙”工程来运作显然不现实，因为油气管道项目是一个系统工程，涉及的专业多，具有联动性，若管道项目的运行管理方不全过程参与其中，很多问题等到投产后由运行单位再提出来就为时已晚，严重的会给以后的生产运行带来不可估量的损失。在实际项目运作中已发生过建管双方因在有关问题解决中沟通不畅
9、而影响到项目的交接。这就需要建管双方认真研究，建立协同工作机制，来适应建管分开这种新体制的需要。4、深度质量管控的方式方法亟待完善在建管分开的项目，作为业主方，采取何种方式抓好深度质量监管是一项值得研究探讨的课题。在过去的项目中，进行过一些有益的探索，但往往出现运行单位提出的意见落实、执行不畅的情况，例如业主派驻现场的人员给 EPC提出一些问题建议整改，EPC 的现场人员称，由于其与建设方是履行“合同”的经济利益关系，必须听建设方的。这就需要建管双方在质量深度管控上，依据有关法规和相关制度，从相关组织机构、工作程序和流程、工作内容以及方式方法上梳理，彻底理清各方的工作职责界面并按照分工，各负其
10、责，齐抓共管。5、对试运投产关键环节应进行规范在试运投产环节，试运投产的组织（包括投产方案的编制）到底是由业主还是委托业主负责没有明确的规定，表现在对试运投产过程中的责任风险承担的推诿。试运投产前的检查、试运投产结束后的认定以及建管双方完成试运投产后的交接等，基本是依靠建管双方的约定进行。需按照试运投产委托协议、投产方案、投产条件及确认等的技术标准进行规范。6、交接验收存在阻力在何种情况下，建设方应该或者必须将油气管道项目的单项工程（或单位工程）、运行管理权、调度管理权、实物及工程资料等交给运行单位，目前无强制标准可参照执行。运行单位不愿接受建设方的项目及资产原因众多，有的项目工程试运投产了几
11、年，部分工程还交不到运行单位手里，这给管道的安全运行埋下了隐患。2009 年 12 月 30 日发生的兰郑长成品油管道渭南支线漏油事件，就是管道建成后闲置时间较长，未及时试运投产交给运行单位，被第三方施工破坏所致，应引起我们的深刻反思。三、几点思考针对相关主要问题，结合应用实际，需不断完善建管分开的 EPC 总承包项目管理工作。1、从运行筹备项目向集中建设项目过渡2013 年 11 月 20 日，中国石油天然气集团公司工程建设项目管理办法发布，规定建设单位应根据项目特点和建设目标要求，结合本单位人力资源能力等条件，一般应采用“业主（建设单位）+项目管理公司（PMC）+工程总承包（EPC）”模式
12、；需要项目管理团队（PMT）或与项目专业管理公司组建联合项目管理团队（IPMT）的，采用“PMT/IPMT+EPC+监理”模式，或“业主+EPC+监理”、“业主+设计（E）+采购（P）+施工（C）+监理”、“业主+EP+C+监理”或“业主+E+PC+监理”等模式。实践证明，集中建设项目的业主方式，让管道地区公司的运行单位来当业主，无论选择哪种项目管理模式，都可以在项目的前期工作发挥运行单位的人力和技术优势，与建设方通过协议来委托约定项目实施阶段的工作，同时通过有效的质量监管手段全过程参与到此阶段工作中，与建设方联合组成项目部共同制衡 EPC 总承包商；在投产和验收阶段由运行单位牵头组织负责。通
13、过第一个实施的集中建设项目，呼和浩特包头鄂尔多斯成品油管道项目的运作来看，试运投产前的工程问题大幅度下降。集中建设项目的业主方式将最终取代运行筹备项目业主管理方式，这是建管分开下的业主方式的最佳选择。2、制定一套完整的标准体系来规范建管分开项目2013 年 12 月 12 日，中石油股份公司天然气与管道分公司以文件的形式下发了油气管道工程集中建设项目委托建设协议（2013 版），明确在项目的前期、实施、试运投产、验收各环节，业主（运行单位，委托方）与建设方（受托方）签订委托建设合同，细化在项目实施阶段建设方的工作内容、权利、责任、义务。但缺少执行的细则，应参照国际咨询工程师联合会（FIDIC）
14、2002 年出版设计采购施工（EPC）/交钥匙合同条件的有关规定，结合这几年的实践应用，发布一套能适应我国油气管道建设管理规范的建管分开的EPC 总承包项目管理的标准，从文件向体系和行业规范过渡。根据呼和浩特包头鄂尔多斯成品油管道委托协议的试行执行分析，委托建设合同内容包括但不限于项目概况、建设工期、总投资、项目管理目标（包括进度工期目标、投资控制目标、质量控制目标、HSE 目标、投产目标、竣工验收目标）和资金支付，合同还应对项目前期、实施、试运投产、验收四个阶段的主要工作内容进行逐项分解，结合中国石油股份公司项目管理指导手册的有关条款，制定建管各方的具体工作指导细则。建设方还应与 EPC 总
15、承包商、工程质量监理签订相关合同，合同的事项范围不应超出业主与建设方签订的合同范围。3、建立有效的协同工作机制建管双方应建立协同沟通工作机制，运行单位与建设单位应建立例会沟通机制，参照天然气与管道业务建设项目管理办法、北京油气调控中心与地区公司项目建设工作协调手册（试行）等有关法规，建管双方可签订新建油气管道工程协作沟通框架协议。双方需沟通的主要内容包括：工程建设方面的项目设计文件审查、配合施工建设、分系统及单体设备调试、阀门调试及验收、备品备件、外部协议签订等；生产准备的运行筹备工作总体部署、分公司组建、机具车辆和办公楼购置、体系建设、培训等；试运投产和交接：试运投产方案编制、投产前检查、投
16、产、验收及交接、遗留问题处理等。4、加强项目深度质量管控的方式方法在质量管控方面，基本思路是“集中建设项目参照自建项目，运行筹备项目参照集中建设项目”开展质量管理。建立包括建设方、运行方、监理、质量监督机构的“四位一体”管控机构，共同对承包商质量行为和实体质量进行控制。成立三个层面质量管控机构，分别为：1）管理层面：管道地区公司建设方；2）协调层面：管道地区公司现场项目部/筹备组建设方现场项目部；3）执行层面：管道地区公司检查组/筹备组监理/EPC 项目部。对施工质量检查和验收，要求协调层面和执行层面共同按一定比例进行质量检查和参与中间验收。执行层面的检查比例：一般工序 20%50%；线路回填、测径、试压、干燥，站场管线和电缆隐蔽工程等关键工序 100%；执行层面的验收比例：线路分部工程 50%，站场分部工程 100%；单位工程 100%。管道地区公司现场人员执行质量管控“两书一表”制度，每日按检查表对各工序检查结果进行记录。在问题处理上，对检查出的问题采取“一事一单”方式
