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1、绩效评估的实践： HR专业人员如何推动绩效,认识绩效评估的真正面目,3,绩效管理的定义,绩效管理是一种过程，组织用以衡量和评鉴员工某一时段的工作表现，并且协助员工成长，其结果可作为薪酬、职务调整的依据，提供员工工作的回馈，决定培训需求，用以改进与生涯规划，以及协助主管了解部属以改进其工作表现等。 绩效管理(performance management, PM)是通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和认可等 方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公司业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念。,绩效管理的定义,建设绩效管理系统，促使公司完善基础管理制度和管理工具，并得到有力执行，通
2、过提升公司管理水平，保持公司“输入 转化输出”的顺畅进行和良性循环，最终改进绩效、达成公司经营目标。,绩效管理体系与企业价值链的关系,绩效管理体系对实现组织战略目标的意义,推动绩效管理的有利之处,改进个人和工作小组的绩效 激励作用与价值引导 法律记录（政府要求） 人事决策的基础，如薪酬支付和晋升等 个人发展和学习 咨询指导和行为规范与纠正 最佳经验的挖掘 避免错误的重复,绩效管理实务中常见的问题,误区一：把绩效管理片面理解成绩效评估 员工处于被动的角色，思想上抵触绩效评估工作，不利于员工绩效的改善； 主管不愿对员工做绩效评估，或是评估结果不敢公布，使评估工作流于形式； 影响主管与员工的关系，双
3、方关系成为评估与被评估、监督与被监督的关系； 容易造成主管与员工的冲突，对评估的标准、评估制度与评估方法存在诸多争议。,绩效管理实务中常见的问题,误区二： 忽视了绩效管理过程中上下沟通的重要性 员工不认同绩效目标，对企业目标的达成没有内心的承诺； 在绩效的评估过程中将出现很多冲突和矛盾。,绩效管理实务中常见的问题,误区三：管理者不需培训就能客观评价下属 评估结果存在偏见和错误，易挫伤员工积极性常见的偏见和错误主要有：“光环效应”，“近因效应”、“首因效应”、“推理错误”、“趋中效应”等方面； 不能进行有效的沟通，进而使绩效管理工作不能正常开展；,绩效管理实务中常见的问题,误区四：仅由上下级充当
4、下属的绩效评估者 评估结果不准确； 员工只为他的上级负责，而不是为他的本职工作和“内部客户”负责员工趋向于搞好与上级主管的关系，而不是致力于提高其自身的工作效率和效益；,绩效管理实务中常见的问题,误区五：“态度决定一切”的评估标准 这种错误的观念将引导员工重视人际关系而忽视工作业绩，从而最终影响组织的效率与效益； 非客观的标准易产生对评估结果的争执现象；,绩效管理共同的难点,公平与效率的双刃剑 企业文化 管理理念 观念渗透 制度化 量化指标 评价因素的平衡,国内企业绩效管理中 需要解决的两大核心问题,管理问题定位 企业战略与文化 企业管理水平状况 决策层管理导向 员工素养,国内企业绩效管理中
5、需要解决的两大核心问题,技术问题工具设计 目标分解/KPI设计 评估标准的编制 评估方法、程序、周期的确定,国内企业推行 绩效评估的十大问题,仓促上马，导向宣传工作欠缺的祸端 急于求成导致的矛盾袒露，人际关系紧张。 推卸责任，不敢创新。 部门保护主义，评估蜻蜓点水 评估成本、工作环节的增加，导致效率的下降。,国内企业推行 绩效评估的十大问题,评估简单的凭印象讲关系。 盲目的责怪、简单的定论。 彼此对峙、相互排斥。 绩效工资份额太重，职员惟利是图。 闭门造“册”、暗箱操作、条件苛刻。,中国企业绩效管理的实践,绩效评估目的导向以致推行状况堪忧 绩效参与者未能体现制度建立的过程公平 忽视主管人员绩效
6、评估正确观念与技巧的培训 在实施过程中严重轻视绩效执行过程跟踪与员工辅导，导致绩效管理不能落到实处 主管及员工对绩效评估的实施迅速失去热情，无法持续推动,柯经理的困惑,某公司的总经理老王在学习完相关的MBA课程后，感觉到绩效评估是一个比较有效的管理员工的方法，可以有效地提高公司内部各个部门中间的协调，同时也可以有效地将公司的总目标层层分解到业务部门和职能部门，并能够分解到每个员工手里。 此外，老王还在班上听同学介绍了他们公司采用360度评估的经验，感觉到采用多维主体的评估方法的确可以让大家彼此之间都能互相督促，也可以使得中层管理人员的权力受到一定程度上的制约。 老王在公司的高层管理会议上就与大
7、家说，公司今后一段时间里要加强绩效考核，各个单位都要支持公司人力资源管理部门，要配合他们做好公司的绩效考核。 人力资源部的人事经理小柯及其手下则被老王委以重任，要求在一个月时间内拿出整套的人力资源方案，为了保证他们能够有理论指导，老王将自己的上课讲义和笔记以及教材都拿出来，让人力资源管理部好好学习，争取做得更加科学。同时还吩咐，要人力资源部注意学习新理论，市面上有什么最好的绩效评估方面的优点都要尽可能吸收到自己公司里，要尽量多元评估，要尽量量化，要尽量做得仔细。,小柯很受鼓舞也很受启发，连夜组织人力资源部的全体同仁开会。会上大家都很激动，觉得人力资源部总算有机会，都觉得要抓住机会，在全公司面前
8、要好好表现表现。 于是，大家很快就做了一个工作计划，并进行了合理的分工。小柯们觉得还是应该一个部门一个部门的来做绩效标准，要在科学分工的基础上，为每个岗位确定职责和标准，每个岗位都有一套定量和定性相结合的绩效标准，然后再根据多维评估主体的方法来设计相关的评估主体。 任务明确后，大家就开始热情高涨地进行相关的工作分析和岗位职责编写工作，并根据相关的绩效标准的制订方法做了很多工作。经过20天的奋斗，终于一套看上去很科学的绩效评估体系设计出来了，最让他们自己开心的是，人力资源管理书上流行的思想他们都体现了。 将这套绩效评估系统提交给老王总经理，他非常高兴，觉得自己的下属真的没有辜负自己的希望，还是做
9、出了很像样的管理系统。下次有机会，一定要在自己的老师和同学面前好好地讲讲自己公司的绩效管理，看来自己和自己公司都是能够与时俱进的。 于是，很快王总经理就同意了该套方案，并要求小柯将方案印发给其他的几位副总经理，王总还是与小柯商量最重要的是营销副总经理和生产副总经理，要小柯亲自送去。,小柯根据总经理的吩咐去给两位重要的人物送材料，本来小柯认为，这件事情不应该很困难，自己是在帮他们做好管理工作，是做了一件好事情，这些副总经理是会感谢自己的。但是，到了营销副总经理办公室，小柯一进门就感觉到不太对劲。 营销副总经理，首先就是跟小柯大讲特讲营销工作的重要性，自己在公司的营销管理系统中所做的几件大事，而且
10、一个劲地问小柯知道不知道，说实在话，小柯真的是不知道这些大事情，原来与营销相关的事情都是这位副总经理亲自来做的，长期以来都是营销队伍自成一个体系的，自己虽然是公司的人力资源经理，也只是帮他们办办工资手续和保险手续，很长一段时间人力资源部要求各个销售大区经理往人力资源部报员工名册和薪资情况，这些大区经理都以已经报给了公司营销部门为由拒绝。 而到了生产副总经理处，则遇到了一个软钉子，生产副总经理说，既然你们这么专业，就不需要给我看了，我看你们可以直接将这套方法下发到所有车间，反正车间主任和工人都听你们的。 小柯虽然遇到了一些阻力，但是觉得自己的同事们的努力不能白费，他觉得只要有总经理的支持，绩效评
11、估系统是能够得到贯彻的。但是，必须加快进程，否则阻力可能会越来越多，比如说，人们从营销副总经理和生产副总经理处听到什么风声，到时候反对的就会多起来。于是，小柯连夜就加班将相关情况向总经理报告，小柯建议总经理就直接签发了，或者直接在公司的高层会议上直接宣布此方案通过并执行了。,小柯还在电话里特别强调现在公司里管理制度有些松弛，而 绩效管理则是加强管理的最好办法，应该早出台。并与总经理讨论起同城的竞争对手已经开始推行他们公司的绩效评估方案了，我们在这个方面也是不能落后的。经过两个人的讨论，总经理同意小柯他们在征集到两位副总经理的相关意见后，就可以在公司里推行该绩效评估制度了。 小柯就开始一连几天催
12、那两位副总经理，两位只好同意小柯他们的绩效考核系统。 小柯于是就开始在公司内部开办关于绩效考核的培训班，然后就布置人力资源部的同事到各个业务部门推广。但是，就在推广的过程，各个业务部门都纷纷表示这些绩效考核系统太脱离实际了，很难推行，员工的意见很大。而去推广的人力资源部的工作人员也看得出业务部门很敷衍他们。眼看着自己花费了很多心血的项目没有响应，小柯决定要努力拯求，联系老王总经理寻找支持。但是，令小柯难受的是，老王总经理觉得绩效考核的时机还不成熟，特别是高层管理人员之间还没有形成一致的意见。总经理说，不能因为绩效考核使得公司的销售业务下降，产品质量下降，最好缓缓再说。或者小柯他们的人力资源部要
13、尽快想到一个完善的办法，反正不能因为人事制度的改革，挫伤干活的人的积极性。从总经理办公室出来，小柯感觉到工作环境变了。,建立有效的绩效评估系统,影响绩效表现的因素,体力、智力、情商、逆商,个人能力,培训、工作辅助、学习活动,必要的技能与知识,即时而有效的强化、激励、奖励,明确的奖惩,绩效满足期望值的程度如何,即时反馈,必要的资源、时间、授权、程序等,充足的支持,执行者与经理均理解和接受,清楚的绩效规范,你们目前的现状,表现,影响因素,工作绩效模型,技 能,环 境,机 会,绩 效,内因,外因,努 力,理解工作绩效模型,绩效是技能、努力、机会与环境的变量 P=（SMOE） 技能：完成任务的能力和水
14、平 努力：工作积极性-主导需要、价值观等 机会：个人或团队不可控的具有偶然性的因素 环境：组织内部的客观环境，如基本设施、组 织结构、组织文化、任务性质、领导风格与监控方式等,绩效分析和改善的决策树模型,是员工层面的 原因导致 绩效低下吗？,是,否,是员工能力低下导致 绩效低下吗？,是,否,员工的能力 可以提高吗？,是,培 训,否,员工 忠诚度 可以 改善吗,否,是,态 度 培 训,停止任用,停止任用,是 组织环境因素 导致绩效低下 吗？,是,否,组织 环境 改善 组织 转变,组织可以改变 外部因素吗？,是,否,改善 环境,调整目标,有效的绩效管理体系的特点,岗位标准 绩效期望 标准化 经训练
15、的评估者 公开的沟通 雇员可以知道结果 适当的流程,绩效管理的内容（子系统）,绩效评估活动 个人发展和自我学习 教练指导和咨询 纪律处分（纪律约束）,绩效评估的重点,个人特征 工作行为 工作结果,个人特征,工作行为,工作结果,绩效的演变过程,雇员关键绩效标准,职务标准,功能标准,任务与职责,组织主管,雇员,磋商,工作 结果 标准,工作 行为 标准,能力 标准,潜力 标准,能力 标准,确认,绩效标准的制定过程,确定工作产出,建立评估指标,设定评估标准,审核关键绩效指标,增值产出 客户导向 结果优先 权重确定,关键绩效指标,数量质量 成本时限,SMART原则：,Specific Measurabl
16、e Attainable Realistic Time-bound,卓越绩效标准,确定原则,基本绩效标准,经过努力都能够达到的满足基本目标的绩效标准主要用于非激励性的人事待遇,未做要求和期望只有少数人可以达到用于识别榜样,财务主管的绩效标准,绩效管理体系设计的原则,客观性原则,全面性原则,相关性原则,效率性原则,针对性原则,指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性地分析，使主观性尽可能降低,通过不同的评估人员（上级、同级、下级、自身），不同的评估维度（态度、能力、业绩），全面反映评估对象的情况,每类评估人员只针对熟悉并有密切关系的部分对评估对象进行评估，例如同级部门管理者评估周边绩效，同事评估合作精神，下级评估管理能力等,在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的评估结果,对于不同职位、不同部门的评估对象，各评估主体（上级、同级、下级、自身）评价结果权重不同，各评估维度（态度、能力、业绩）所占比例也不同,
