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1、商业策划书商业策划书 8 8 篇篇商业策划书 商业策划书（一）：一)xx 简介xx 名称：主要产品：奶茶业务范围：销售奶茶，果汁，饮料等经营地点：战略目标战略目标：公司战略目标：建立自己的校园奶茶品牌，收回初期投资，积累无形资产， 。尽管在许昌学院奶茶店很多，但是我们会提高我们奶茶店的知名度，使校园市场占有率最大化。核心竞争力分析：我们推出的奶茶饮品除了结合了香飘飘，优乐美，相约等奶茶的各种优点，不仅仅注重于产品的质量，口感，包装，我们的产品更加注重对身体的调养，真正做到健康，好喝的茶饮料。这是我们的优势，也是我们战胜其他品牌，战胜周围其他店面，成为“奶茶之王”的一个重要法宝。我们的包装有我们
2、自己设计，包装独特，这也是我们的特色之一。消费者分析消费者特征与习惯1.消费者特征在校学生是主力军，且调查显示，女性最常喝奶茶的比例高于男性，这与女性消费者看重奶茶饮品的健康、时尚特性不无关系，因为奶茶对皮肤有滋润美白功效，其中的椰果是粗纤维食品，既能够填饱肚子，又绝对不含脂肪，所以美容瘦身是女性多于男性选取奶茶的主要原因之一。2.消费者需求既然是奶茶店，就必须要在保证店面的清洁与舒适，光这还远远不够，还要把店布置的富有特色，不落俗套，所以店面布置很重要，让消费者在外面就有种想进来逛逛的欲望。当然这只是表面的包装，奶茶的质量跟包装才是顾客最看中的，所以制作奶茶的每一道制造工序都会经过安检局的严
3、格检验，绝不会出现掺假，缺斤少两的现象。能够开展一些有特色的促销活动：比如，买两杯可赠送一对勺子;买三杯以上获赠可爱的饰品;小店要有自己的特色，比如有卡通形象。经营理念以创新灵活的经营模式来吸引广大消费群体以无可挑剔的优质服务来满足广大消费群体以安全舒适的环境来方便广大消费群体以创新独特的企业文化来回报广大消费群体奶茶店的企业文化：全心全意的服务于广大的学生消费群体，让他们在安全舒适的环境中体验简单与美味。让奶茶的凉爽驱走你夏日的酷暑!让奶茶的温暖驱走冬日的严寒!经营战略营销策略：促销计划和广告策略宣销并进，在终端店促进是课踩用优惠销售和赠送礼品等方式，在保证销量的同时，带动品牌的成长。对于不
4、适合逛街的冬夏季，我们能够推出购买 5 杯以上就送货上门，很适合宅寝室的学生。为提高奶茶的知名度，进行广告宣传，邀请消费者免费试尝等策略。价格策略我们的奶茶定价为元一杯3 元不等。根据不同的口味及配料。根据我们的批发配料等计算。我们的成本是在一杯。所以我们会有足够的利润。这个价格也对学生一族具有大的吸引力。营销队伍和管理提高前后台的有效协同的响应潜力，科学规范的管理流程，提高店员的素质和职业习惯。公司战略目标：建立自己的校园奶茶品牌，收回初期投资，积累无形资产， 。尽管在许昌学院奶茶店很多，但是我们会提高我们奶茶店的知名度，使校园市场占有率最大化。奶茶店的独创性：经过对广大消费群体的调研，对奶
5、茶市场的独立分析，采取和广大消费群体间相互协作的方式，已浪漫的气氛，温馨的环境，选取的多样，营造具有思维和经营上的创新之处。产品分析：产品投资小，利润大，能够新增新品种奶茶，能够兼售咖啡果汁等饮料，生产工艺简单，利于投资和创业，我们是以奶茶制作工艺的精湛，制作种类的多样为基础带给给顾客最美味的奶茶产品和最满意的服务。行业竞争状况分析：附近主要的竞争品牌有七杯茶，麦克风。对于新开奶茶店会对学生产生些新鲜感。经调查，虽然学校也有几家奶茶店，但都只是传统好处上的珍珠奶茶，因此要扩大市场，我们也将变革创新，做市场的领军人，多元化产品结构，学习先进经营管理经验，能够融入果粒等发展新品种奶茶，从此提升竞争
6、力。营销渠道透过租用学校餐厅经营奶茶店人员及组织结构老板一名收银员一名调配师两名采购员一名市场风险在该奶茶店店的创立阶段及经营过程中，该店可能会存在下列的市场风险：消费者对该店产品认知程度低，达不到该店营销目标所要求的知名度。学校附近步行街奶茶店数量较多，市场竞争激烈，使市场增长率下降。据调查大多数学生喜欢去步行街上的星饮及七杯茶购买，因此新的奶茶店不能吸引预期数量的顾客，低于营销目标要求。对策针对达不到营销目标所存在的风险，该店将主要把广告等促销活动做到位，在学校大力宣传到达理想的宣传效果，缩短消费者对该店及其产品的认知周期。发展特色服务，构成奶茶店的核心竞争力。采取各种营销手段，树立良好的
7、品牌形象，迅速占领市场，在学生市场中构成良好的口碑效应。在奶茶的设计和店面管理上，着重突出创新的作用，把设计创新作为公司的生命之源，力量之源。建立和完善市场信息反馈体系，定期在学校进行市场调查，及时把握市场变动的趋势，把握好消费者倾向。商业策划书（二）：1、项目概况简短地汇总介绍以下几个方面：战略定位、市场概况、服务及产品、营销推广、竞争优势、核心团队、运营现状及发展规划、融资金额及用途。2、战略定位用简单的语言描述公司的战略定位和愿景;这部分资料很多创业者很容易忽略，从而起不到“画龙点睛”的作用，看不清项目未来的走向是什么毫无疑问，战略是随着外部环境动态调整的，但是大的主线创始人肯定要想清楚
8、。用联想之星执行董事王明耀先生的话来说就是， “试错和快速迭代，能够用于产品改善，但不适用于模式改变” 。退一步来讲，模式可能也会有调整，但项目未来可供选取的战略定位最好能够大致想清楚。薯片理论关于项目定位的选取，我发现了一个有意思的现象，理解这个理论背后所表达的产业演进规律对于我们选取创业的切入点可能会有帮忙。个人观察发现，在某一个产业发展早期，首先是出现横向的分工，而纵向分工尚不明显，这是最初的“横向重度垂直”的创业机会，此时的市场格局是万马齐奔、 “大市场、小作坊” 。而随着产业发展相对成熟，产业内垂直领域的横向分工逐渐模糊，此时已经开始初步实现同一个“片层”内的范围经济效应，同时，出于
9、效率进化的需要，产业链上下游之间的纵向分工开始相对显著，即原先不得不由自己同时完成的产业链上下游的几个职能中的一个或几个职能被分离出去，市场上出现某一个“片层”内的专业供应商。此时的市场格局是同一个“片层”内已经出现规模较大企业，而最终的纵向一体化尚未开始，这是产业内第二波纵向“纵向重度垂直”的机会，近年出现的达达配送、同城货运等项目均是这种产业规律的体现。而到产业后期，范围经济效应会引导这种产业链上下游的联动和协同，部分规模巨大的企业会朝纵向一体化的趋势发展，例如从事物流快递的顺丰切入电商就是范例。引导这种产业演进的本质规律其实是背后那只无形的手社会综合交易成本最小化。用科斯的理论解释则是：
10、用组织替代市场还是用市场替代组织是由综合交易成本决定的，交易成本的高低决定了市场和组织的边界。显然，当市场存在公有云服务的选取时，把企业内部的服务职能甩给市场的专业机构来做可能更有效率。就效率而言，通常存在这样的规律，资产专用性不如“私有云”来得更有效率，而“私有云”又不如“公有云”更有效率。产业演进的终极状态通常是，整个社会的要素在同一个“片层”内整合以实现最大程度规模经济效应，为产业下游带给最富效率的“公有云”服务，而整个产业就如同一串被串起来的薯片，其中只有少部分规模巨大的企业能够实现纵向一体化，而他们一般透过并购来实现，这也是留给创业者的机会。在这天的互联网+领域，创业或投资，就要寻找
11、这样潜在的“薯片”机会，当产业发展还处于还处在十分分散或者“私有云”状态，就存在着利用互联网来进行整合构成一个完整高效的“薯片”的机会。顺便说一句，很多项目纠结到底是自营模式还是平台模式，思考逻辑其实很简单，从终极思维的角度来看，比较一下两种模式的管理成本和契约成本，尤其是实现规模化以后，或者说哪一种模式更容易突破“规模-质量-成本”的铁三角。关于“重度垂直”的定位，将另撰文垂直领域的创业要“深沟高垒” 进行分析。3、市场分析对项目所处的行业细分市场状况进行分析：市场容量、行业发展趋势、目标客户及需求痛点。这部分资料的分析十分重要，也是整个项目的逻辑起点。在对需求进行分析时，要着重从目前未被满
12、足的痛点需求出发，分析目标市场及目标客户的核心需求。这部分资料的分析构成了“干柴烈火”投资逻辑的“干柴” 。创业者在分析这部分资料时，最好能够以第三方权威数据引用和实际调研数据为准，以图文并茂的方式进行展示。值得注意的是，要注意区分找到的需求属于“musthave”的需求还是“Nicetohave”的需求，经常发现有些创业者容易根据自身的经验及感受对需求痛点进行了过分的自我强化，或者找到的只是小众需求，或者需求并不显性而需要顾问式营销，或者需求过于低频且客单价不够高，那么这样的创业项目从一开始就需要个性注意后续的发展延伸路径。因此，在分析需求时，推荐参考九轩资本提出的“普遍、显性、刚需、高频”
13、的“八字诀” 。周鸿祎提到要有“用户思维，而不是客户思维” ，其实就是这个意思。如何将用户对“工具”的使用延伸至高频的使用场景，把“一夜情”的“客户”变成有“长情”的“用户” ，从而实现流量变现才是关键。否则，客户只是客户，想着羊毛出在猪身上，舍弃了羊毛却不明白猪在哪里，很多工具属性过强的智能硬件和 APP 工具一般都有这个问题，如智能家居产品、手电筒 APP，名片工具、词典工具、天气工具、闹铃工具等等。因此，产品八字诀的前三点是客户思维，最后一点是用户思维。从刚需和痛点出发的需求才不是“伪需求” ，从伪需求出发的创业都是耍流氓。好的产品不仅仅就应解决用户的“痛点” ，更就应达成用户的“爽点”
14、 。这部分论述要到达的目的是要说明“跑道足够长” 、“干柴有很多” 。4、服务及产品这部分资料要说明：我们带给的产品及服务是什么针对的目标客户有哪些主要的特征产品或服务解决的用户的核心需求是什么产品或服务具有哪些核心价值根据我个人的总结，严格好处上的“产品”和“服务”是不同的，虽然实际中产品和服务很难严格区分开，并且在实际形态中二者往往是混合在一齐的，但在战略思考层面进行区分十分有必要，因为不同的产品或服务形态决定了在实际价值交付环节的边际成本是不一样的，从而也决定了项目最终能够做多大规模。严格好处上的“产品”具有如下几个特点：1)生产、交付和使用三个环节异步;2)可异地交付;3)可大规模复制
15、;严格好处上的“服务”则具有以下几个特点：1)生产、交付和使用三个环节同步;2)属地化交付;3)高度依靠人，复制性差。按照以上定义，从交付环节的好处上能够把产品和服务形态概括为以下五种形态。在现实中，大部分 2B 的项目都处于下面两个象限，更偏服务属性，因此也更加难以标准化和规模化。由于服务的交付过程比较依靠人，因此这类项目通常很难摆脱“规模-质量-成本”这个“铁三角”的束缚，从而难以做大规模，而整个行业也容易呈现出“大市场、小作坊”的格局。现实中，大部分的项目都落在以上坐标系的不同象限位置。按照以上方法论分析“产品”和“服务” ，能够帮忙我们从根本上理解项目发展后期的收入成本曲线走向，从而了
16、解项目的可规模化的程度。值得说明的是，这种分析方法能够作为一个战略思考工具，在具体写 PPT 时其实并不需要如此“理论化”地进行区分。重点在于，我们带给的产品是否具有核心价值能否解决用户的核心痛点能否满足用户的爽点不是所有的创新都有价值，或者准确地说，不是所有的创新都有市场价值。如果你带给的产品不能为用户带给足够的价值宽度、价值厚度和价值密度，从而对现有的产品或解决方案构成必须程度的替代性拐点，那么即便应对一堆“干柴” ，你的产品可能也不是那把“烈火” 。这部分论述要到达的目的是要说明“产品足够尖叫” 、“烈火很烈” 。5、商业模式这部分要说明近期和远期的盈利模式分别是什么核心的业务流程是什么拥有什么核心资源前面谈到，一切商业模式的本质是利润=收入-成本。所以，商业模式要思考的问题是，项目的收入结构及成本结构在时间序列上是如何展开和延伸的。由于我们带着常识和逻辑去解构商业的本质，因此我本人拒绝一切商业模式神秘主义，说不清楚的商业模式必须不是好的商业模式，当然，有些项目当前不需要商业模式，但至少眼下的产品有足够的“替代性拐点” ，务必是个“金钩子” 。互联
