《永泰地产组织结构完善方案讨论稿20061206》由会员分享，可在线阅读，更多相关《永泰地产组织结构完善方案讨论稿20061206（23页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、永泰地产人力资源管理咨询项目 组织完善方案（讨论稿）,2006年12月6日,（原新华信管理咨询）,目录,郦城项目公司完善建议方案 北京公司组织完善建议,结合诊断报告， 正略钧策认为目前对郦城项目公司的权责划分尚不合理,郦城项目公司仅设有项目管理部与规划设计部，其他如招标、成本管理、销售等职能由北京公司承担，基本是直线职能制的运作模式，但郦城项目公司却要对整个项目的设计、成本、进度等承担责任。,这种模式对永泰地产的运营管理带来了不利影响，主要表现在,项目公司部分职能需要总部相关职能部门履行，但项目公司本身缺乏对总部相关职能部门的指挥权利，协调难度较大，同时，总部职能部门从部门职能角度考虑作出的决
2、策与项目公司从项目整体运作角度考虑作出的决策可能产生冲突，增加了协调的难度。,总部职能部门负有管理及监控的职责，但即监控又操作的双重角色使其监控职能得不到有效发挥，同时对其他项目公司的服务职能弱化。,因此，永泰地产对郦城项目公司的管控应进行调整，使其权责相一致,模式一,模式二,模式三,类型,职责分工,策 划,设 计,工 程,销 售,开 发,设 计,工 程,销 售,策 划,设 计,工 程,销 售,项目公司在专业职能上主要依靠总部专业部门； 项目公司仅负责现场工程管理职能。,项目部是项目执行的负责主体； 职能部门成为资源提供、建议与监督主体。,项目公司成为开发工作的全权负责主体； 总部职能部门仅在
3、少数领域实施监控。,优点,缺点,充分集中资源，发挥公司整体的专业优势。,对项目环境反映迅速； 同时可以发挥公司的专业化能力。,提高运作效率； 能够培养全面的项目管理人才。,运作效率降低。,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训。,专业人才分散，不利于公司资源的统一利用。,根据永泰地产目前的管理现状，正略钧策建议永泰地产在当前采取模式二的管控模式,模式一,模式二,模式三,类型,策 划,设 计,工 程,销 售,开 发,设 计,工 程,销 售,策 划,设 计,工 程,销 售,适用情况,公司专业化能力较强； 成熟企业，具有完善的管理体系。,具备综合性的项目管理人才。,项目数量较多，需
4、要人才共享； 公司有专业技能提升要求。,1、永泰地产目前处于向规范化管理过渡的时期，尚缺乏完善的管理体系及流程，采取模式一将使运作效率降低，而模式三下不利于公司资源的统一利用； 2、模式二可以充分利用公司的专业能力，同时能够提高项目的运作效率，并有助于培养综合性的项目管理人才。,为郦城项目公司增加相关专业部门，使其真正履行项目责任主体的职责,规划设计部,派驻财务组,派驻成本组,派驻物控专员,项目管理部,总经理,派驻综合部,1、在原有郦城项目公司组织架构基础之上，增加派驻成本组、派驻物控专员和派驻综合部； 2、派驻成本组、派驻物控专员和派驻综合部直接接受项目公司总经理的指挥和安排，同时接受北京公
5、司对口职能部门的管理。,郦城项目公司,市场部,北京公司与郦城项目公司主要权限划分,北京公司与郦城项目公司主要权限划分（续）,参照对京香青科和酒店项目公司的授权，对郦城项目公司进行授权,工程款拨付权 项目公司按月报资金计划，北京公司审批后，项目公司总经理对计划内资金按旬直接签批拨付。 行政办公费用审批权 除购买车辆和房屋以及人员工资外的行政办公费用，由项目公司按月报资金计划，经北京公司审批后，项目公司总经理对月计划内资金签批支出。但复印机、复印纸、传真机、传真纸、计算机、打印机、U盘、硒鼓、墨粉、档案柜等办公设备应执行北京公司指定的品牌及配置标准和集团大客户采购价格。 成本管理权 在北京公司审批
6、的成本控制指导书和目标成本意见书范围内的单笔额度20万元（含）以下的设计变更、洽商、签证和工程结算签批。 招标采购权 除北京公司战略采购目录外的材料设备的招标、比价和签约权。 人事管理权 在北京公司审定的编制内，有权对普通员工进行聘用和解聘，但应向北京公司备案，且工资标准、福利待遇和聘用期限等执行北京公司规定。,目录,郦城项目公司完善建议方案 北京公司组织完善建议,北京公司目前部分部门职责的设置不够合理，有待完善,永泰地产集团,北京公司,产品研发部,客户服务部,营销策划部,财务部,总经办,成本管理部,人力资源部,工程管理部,项目拓展部,物控部,重大办,总经办职责过多,招标工作分为物控、成本、合
7、约三个部门负责，环节过多，降低了工作效率,总经办目前承担职责过多,综合计划管理,公司战略管理,行政制度建设,运营管理体系,法律事务,企业文化建设,合约管理,IT信息管理,行政后勤管理,内部管理,总经办,战略发展部,合约部,办公室,一般房地产企业的部门设置,永泰地产总经办目前的职责相当于一般房地产企业3个部门的职能,计划管理部,永泰地产目前的招标采购工作部门划分过细，部门相互间配合不力，导致公司招标工作时间难以得到有效控制,以施工单位的招标为例,实际工作中存在的问题： 招标用的时间过长，其中定样和合同签订用的时间过长，有的拖延两个月 成本、采购、合约三个部门分开后，后果是任何一个资料不全后容易出
8、问题，曾经出现没有任何资料的情况下签订合同的，到最后要钱时说不清到底给多少 摘自员工访谈,物控部,总经办合约部,成本管理部,项目公司 项目管理部,提出招标计划及申请； 提供技术标要求； 提供施工单位名录； 参与施工单位考察； 参与评标工作,负责选择施工方； 负责组织招标工作； 组织对施工单位的考察； 负责组织评标会议； 市场采购信息,提供成本控制指标； 负责标底编制工作； 参与施工单位的考察； 参与评标工作； 市场价格信息,参与施工单位的考察及资格预审； 负责合同中法律条款的拟定；,参与招标环节的部门较多，相互之间工作有重叠； 合约部不了解工程技术经济情况，不了解相关谈判情况，导致合同签约效率
9、降低； 决策环节过多，也降低了决策效率。,产生的问题,大部分房地产公司在招标工作中都采取了较为简单有效的组织形式,招标领导小组,工程部,由公司高层管理人员组成； 主要职责为根据评标结果确定中标单位,组织施工招标工作； 提供技术标要求； 提供施工单位名录； 参与施工单位考察； 参与评标工作,提供成本控制指标； 负责标底编制工作； 参与施工单位的考察； 参与评标工作； 市场价格信息； 施工合同审核,评标工作由工程部和合同预算部（或者有招标采购部）负责，定标由公司招标领导小组确定，保证了招标的公平性； 招标环节参与部门较少，由公司高层组织的领导小组定标，保证了招标的效率；,招标采购部,合约预算部,针
10、对以上情况， 正略钧策建议对北京公司部分部门职能进行完善,综合计划管理,公司战略管理,行政制度建设,运营管理体系,法律事务,企业文化建设,合约管理,IT信息管理,行政后勤管理,内部管理,总经办,1、合约管理职能并入成本管理部 2、招标工作由物控部主推，项目公司项目管理部和成本管理部配合， 以提高工作效率,目前： 目前可通过增加相应岗位设置实现该职能 远期： 成立战略发展部统筹履行公司战略管理和计划管理职能,完善后的北京公司组织结构,注：考虑到公司组织结构刚进行调整，永泰地产当前可在总经办增加战略管理和计划管理岗位，待适当时机再对北京公司组织结构进行完善。,产品研发部,客户服务部,营销策划部,财
11、务部,总经办,成本部,人力资源部,工程管理部,项目拓展部,物控部,重大办,外部专家团队,执行委员会,北京公司,郦城项目公司,京香青科项目公司,酒店项目公司,战略发展部,职责增加,新设部门,职能减少,附：完善后总经办部门使命、关键职责,协助总经理处理对内对外协调工作，公司内部运行体系建设工作 及领导交办的临时工作,综合管理部部门使命,运行体系管理 行政管理制度建设 文件管理 会议管理 印章管理 内外部关系协调 后勤服务 档案及图书管理 资产管理 IT信息管理 法律事务管理 安全管理 危机管理 企业文化建设 执行委员会日常工作管理,总经办关键职责,完善后总经办岗位设置,总经办主任,行政主任助理,运
12、营管理主任助理,运营管理主管,事务专员,驾驶员,行政秘书,IT管理员,资产管理专员,档案管理专员,督察专员,法务专员,完善后成本管理部部门使命、关键职责,负责公司的成本管理、预结算管理及合约管理,成本管理部部门使命,成本管理体系的建立 成本策划（目标成本编制及控制） 成本动态信息收集 成本动态管理 成本分析及效益评估 参与对供应商的评价和建立供应商价格信息库 招标管理 材料、设备采购价格监控 工程合同审价及管理 预结算管理 成本档案管理 合约管理,成本管理部关键职责,成本管理部岗位设置,电气造价工程师,成本管理部经理,项目成本主管,信息管理员,土建造价工程师,水暖造价工程师,项目公司派驻成本组,合约审核主管,项目预结算主管,完善后战略发展部门使命、关键职责,负责公司的战略管理及年度经营计划管理,战略发展部部门使命,公司战略规划 年度经营计划的编制、执行、监控 行业分析 行业研究 综合计划管理,战略发展部关键职责,战略发展部岗位设置,战略发展部经理,计划管理主管,行业分析专 员,统计分析专员,战略规划主管,经营计划专 员,
