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1、管控模式与组织结构培训,2007年1月6日,2006 Mercer Human Resource Consulting,内容,第一部分 管控模式及组织结构调整的背景 第二部分 现状分析及存在的主要问题 第三部分 管控模式及组织结构调整的基本原则 多元化集团企业中典型的管控模式及组织结构模式的基本特点 多产业集团公司管控模式案例,2006 Mercer Human Resource Consulting,财务管控,战略管控,操作管控,追求权益收益率最大化，而对业务单元所在的行业,战略目标,通过市场的开拓及相关业务的开展寻求业务的发展,通过全面参与业务单元日常运作管理，寻求运营效益最优化,管控要点
2、,财务管理 优化参股及合作形式 调控决策只依据关键财务信息,财务管理、战略规划和实施 关键资源、核心能力整体管理 寻求建立协同效应,财务管理、战略规划和实施及日常运作管理 通过对参与方式、职能分布的调整开展全面的运营操作管理,适用环境,各业务单元之间在产业链/价值链上完全相互独立 业务单元有权独自做出战略及操作管理层面决策并承担责任,各业务单元在产业链/价值链/核心竞争能力上部分相关 业务单元有权在战略规划的框架内，独自作出操作管理决策 单个 业务单元的发展战略必须放到集团整体层面统一规划和实施,各业务单元在产业链/价值链上紧密相关 各业务单元只拥有有限的操作管理权限 业务单元之间存在着大量的
3、协调及沟通，协同效应显著,多元化集团企业中典型的管控模式,管控模式,集中管理核心资源,多元化集团企业在管控模式的选择中要考虑到：不同业务组合的特点及其各自的战略目标、管控要点和适用的环境,投资控股,适用组 织结构,事业部制,职能型,2006 Mercer Human Resource Consulting,财务管理型集团管理模式的特点,管理手段,核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。 财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，
4、进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让,应用企业,母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业,新加坡淡马锡集团,母子公司关系,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门,举例,经营目标,以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化,2006 Mercer Human Resource Consulting,财务管理型主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排,组织结构（举例
5、）,特征分析,集团公司总经理,投资管理部,财务部,人力资源,法律、税收,信息管理中心,投资规划与监控部门,公司总部主要起到投资决策、战略指导和目标管理的作用 财务部则通过财务目标体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控 下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的权力,子公司,2006 Mercer Human Resource Consulting,财务管理型集团管理模式的优点和缺点,优点,母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体 母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险 母公司可以完全专
6、注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾,缺点,控制距离过长，信息反馈不顺畅 母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制 子公司内部容易产生事实上的内部人控制 母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势,2006 Mercer Human Resource Consulting,战略管理型集团管理模式的特点,管理手段,核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动,应
7、用企业,母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业企业总部的发展,日本的三菱、三井集团等,母子公司关系,以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱,举例,经营目标,追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应,2006 Mercer Human Resource Consulting,行政,人事,财务,市场 经营 部,研发,工会,战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集
8、中于下属公司的董事会或总经理,组织结构（举例）,特征分析,公司总经理,企业发展部,财务部,人力资源部,办公室,信息中心,下属公司总经理,规划与监控部门,服务部门,公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能 战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属公司进行战略引导 财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司进行财务监控 此外，人力资源、法律/税收等部门则主要为各分公司提供带有规模效应的专业化服务 公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司的职能部门 下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权,2006 Mercer Human Resour
9、ce Consulting,战略管理型集团管理模式的优点和缺点,优点,母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励 母公司与子公司的资产关系明晰，母公司的风险局限在对子公司的出资额内 母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势 相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张 这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理,缺点,对子公司的授权权限上
10、较难把握，分权与控制不当将使公司整体性受到破坏 子公司均设立类似的职能机构，难免机构重叠，成本上升 信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性 战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾 扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用,2006 Mercer Human Resource Consulting,战略管理模式的采用将进一步强化子公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化,战略管理模式的特征,实施战略管理模式需要的转变,子公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权 总部将作为规划、监控与服务平台存在 总部采用战略性指标对子公司
11、的运作结果进行考核，但考核只到子公司总经理一级,强化战略控制部门和财务部的建设，战略控制部门具备战略规划和战略监控职能 财务部将具备财务监控职能 该产业的市场、生产、技术等相关职能将弱化至宏观监控职能,2006 Mercer Human Resource Consulting,操作管理型集团管理模式特点,管理手段,核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长,应用企业,母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期,日本
12、的丰田公司等,母子公司关系,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理,举例,经营目标,追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长,2006 Mercer Human Resource Consulting,操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室,组织结构（举例）,特征分析,公司总经理,项目管理,销售,财务,人力资源,市场,下属公司总经理,业务部门,行政控制与服务部门,公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能 总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对
13、口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理 下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划,项目策划,战略,研发,市场,综合,财务,人事,2006 Mercer Human Resource Consulting,操作管理型管理模式的优点和缺点,优点,子公司业务的发展受到母公司的充分重视 由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大 子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动 这种模式对于初创期的企
14、业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司可以起到很好的管控作用,缺点,母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大 集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性 子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足 由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加 随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益,2006 Mercer Human Resource Consulting
15、,操作管理模式的采用需要大幅提升总部该方面业务的管理能力，从而下属公司仅仅成为操作执行层面,操作管理模式的特征,实施操作管理模式需要的转变,总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完善 下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、市场推广等），但可以作为利润中心、成本中心存在 总部的业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理 下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将由总部统一规划，受总部集中控制,大幅提升总部业务管理能力 经营 生产运作 技术 加强总部的行业内人才资源的开发力度 弱化分公司权限，核心职能权限上收 建立总部职能部门对下属公司对应职能部
16、门的管理、考核关系 操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对子公司的相关业务进行对口管理,2006 Mercer Human Resource Consulting,对不同行业、不同发展阶段的下属公司要注意整合的要素不同，相应的管理模式也不同,发展阶段,针对不同分公司 (行业/发展速度/成熟阶段)建立相应的管理模式，并界定具体运作的职能，以形成互动式的管理。,企业发展为导向的母子公司互动式管理,行业特征,金融,高科技,对外贸易,服务业,房地产,创业期,成长期,成熟期,更生期,衰减期,人员结构,文化差异,地域差别,管理模式,运作模式,下属公司,母公司,模式一,模式二,模式三,其他特点,2006 Mercer Human Resource Consulting,公司对下属公司以投资收益为目的，不直接参与具体业务经营 下属公司负责具体的业务经营 下属企业之间的合作较少,公司把相关的下属业务单位划归为同一事业部，实现管理资源共享 事业部的划分可以按业务、也可以按地域 事业部作为经营实体，具体负责业务运营 总部进行通用职能的支持与管理,
