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1、组织行为学 Organizational Behavior,北京信息科技大学经济管理学院 授课教师：李晓非 Email ,引导案例,张明在一临街地段开了一个小饭馆开始创业，创业之初张明雇了三个人做帮手(厨师、服务员）。张明分配三个人工作，甲做厨师、乙、丙做服务员兼采购员，张明机动。有了几个帮手生意运转起来，并且效益很好。 一年后，张明扩大了饭馆的规模，又新增了三个人。这时店主张明面前出现了新的问题如何调度的问题。 过去张明是通过直接命令的方式管理，但现在他发现当他在店里时什么事情没有，但他一离开，工作就会发生混乱。这时张明开始思考这样一个问题： 能不能找出一套框架或规则，即使他不在场，工作也能
2、顺利进行？,第六章 组织结构与组织设计,组织设计的基本概念（1）,组织的概念 管理学中的组织是指按照一定目的和程序组成的一种权责结构（或角色结构）。 组织有一个共同目标 组织是实现目标的工具 组织包括不同层次的分工协作,组织设计的基本概念（2）,组织结构 组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个组织系统的“框架”。,组织设计的基本概念（3）,组织设计 静态的组织设计： 主要研究组织的结构安排 （包括部门结构、职权结构）和规章制度等。 动态的组织设计： 主要研究组织结构设计完成以后织运行过程中存在的各种问题 包括职权划分、流程设计、评估和激励机制等
3、,组织设计的原则（1）,组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。 哈罗德孔茨（Harold Koontz),组织设计的原则（2）,组织设计的原则 幅度与层次原则 部门划分与职责确定 权力的配置原则,组织设计的原则（3）,幅度与层次原则 管理幅度的概念 亦称管理跨度，指一名上级主管领导直接管理的下级人数。 由于人的精力和能力限制，一个领导能有效地指挥下级的人数是有限的，所以要合理确定管理跨度。,组织设计的原则（4）,影响管理幅度的因素 管理素质：管理者与被管理者的素质 管理内容：业务性质、计划
4、状况及非管理事务的多少。 管理条件：助手配备、信息处理设备的先进程度。 管理环境：管理环境的变化速度、频度及程度。,组织设计的原则（5）,管理层次的概念 按照统一领导、分级管理原则，将组织系统划分为若干等级。一般分为三个层次： 高级管理层。制定战略规划协调和控制。 中级管理层。将决策、规划具体化，传递并执行。 基础管理层。组织作业，使决策付诸实施。,幅度：4；操作人员4096 管理者：1365,1,16,64,256,1024,4096,1,8,64,512,4096,幅度：8；操作人员4096 管理者：585,管理层次与管理跨度的关系 管理层次与管理跨度成反比例关系 管理跨度越大管理层次越少
5、；管理跨度越小管理层次越多,组织设计的原则（6）,4,某公司有员工64人，假设管理幅度为8人，该公司的管理人员应为多少人？管理层次有多少层？,课堂小测试,A、10人 4层 B、9人 3层 C、9人 4层 D、8人 3层,B,组织设计的原则（7）,按照管理层次与管理幅度的设置情况，管理组织结构分为高型结构和扁型结构。 在人员固定时，缩小管理幅度，增加管理层次，管理组织就成为高型结构；扩大管理幅度，减少管理层次，管理组织就成为扁型结构。,高型组织结构,扁型组织结构,组织设计的原则（8）,图11是经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度（管多少个部门，管多少人）得出的。管理幅度最小的是一个人，最多
6、2个人。其中612个人最多，6个人以下，12个人以上较少。通常企业领导者大概管理612个人比较合适，或者说管理七八个人更合适。这个统计不是绝对的，因为管理多少人与领导人自身能力有关系。例如有的人天生就有领导才干，能管理很多人，但通常还是在612个人之间的幅度，幅度太大，或者太小，都很难达到最佳管理效率。,部门划分 是指在一个组织中，一个管理人员有权执行所规定的活动的一个明确区分的范围、部分或分支机构，如XX部 XX科 XX组 XX 分部等,2.部门划分与职责确定,职位、职责与职权 职位：明确责任和权力以及相互关系 职权：经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力。包括决策权、指挥权等 职责：某
7、项职位应该完成某项任务的责任 职位职责和职权应相对应，职权不足和过大，都会带来弊端，职权不足，则难以履行职责，职权过大，就会造成滥用职权。,组织设计的原则（8）,权力配置 集权: 权力在较高管理层次的集中 分权 :权力在较低管理层次的分散 集权或分权的问题是要找到获得最大整体利益的办法。所有能加强下属重要性的事情是分权，而所有能有所降低下属重要性的事情则是集权。亨利法约尔,组织设计的原则（9）,集权与分权的选择 集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为企业领导人困惑的问题。 权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。,组织设计的原则（12）,优点 灵活性强。 下属工作满足感强。 能促进
8、员工的个人发展。,缺点 总部控制很困难。 比集权制需要进行更多的汇报或视察性工作。 较昂贵的经营成本。 部门各自为政，从而导致各部门的关系紧张。,分权的优点与缺点,组织设计的原则（11）,影响集权与分权的因素 组织规模 权力的重要性 管理者的能力 组织环境 组织形成的历史、所处的发展阶段、政治经济环境,组织设计的原则（13）,组织设计步骤,组织结构类型,直线型,职能型,事业部型,矩阵型,直线职能型,组织结构,直线型组织结构,直线型组织结构,业务部门,业务部门,业务部门,厂长（经理）,直线型组织结构,组织中各种职位均按垂直系统直线排列 机构简单、权力集中、命令统一、决策迅速。 上下级和同级之间相
9、互关系很明确，职权从下到上逐级增高，各级组织的数目由下到上逐渐减少。,直线型组织结构,直线型组织结构优缺点： 优点： 结构简单，权力集中、责权分明、上下级关系明确、决策迅速，命令统一 缺点： 缺乏横向联系，要求主管人员通晓多种技能亲自处理各种业务，当企业规模大、业务多、技术高时，管理者难以应付 适用范围：劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业。,职能型组织结构,职能型组织结构,职能型组织结构 各级业务单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。 下级行政负责人除了接受上级业务主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。,职能型组织结构,职能型组织结构,职能型结构的优缺点 优点： 专业化
10、和效率; 强化了职能人员的权威 缺点: 多重领导妨碍统一指挥； 追求职能目标而忽略全局利益; 没有一项职能对最终结果负全责; 部门间沟通困难。,直线职能型组织结构,直线职能型组织结构,直线职能型组织结构,直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权； 职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。指挥 VS 参谋,优点：综合了直线制和职能制的优点 缺点：过于强调集权、统一，不利于提高灵活性 适应对象 企业规模不太大， 产品品种不太复杂， 工艺较稳定， 市场销售情况比较容易掌握的企业,直线职能型组织结构,A产品事业部,计划,人力资源,营销,财务,事业部制组织结构,R&D,B
11、产品事业部,C产品事业部,D产品事业部,总裁,事业部型组织结构,事业部型组织结构,把企业生产经营活动按产品或地区划分为许多事业部或分公司。在总公司的领导下，每个事业部或分公司都是独立核算、自负盈亏的利润中心 “集中决策、分散经营”。总公司负责研究制定各种政策，不管日常行政事务。各事业部根据总公司政策负责具体生产经营活动。每个事业部有自己的组织机构。 美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称,事业部型组织结构,事业部型组织结构优缺点： 优点： 提高了管理的灵活性与适应性，对环境变化能迅速做出反应；高层管理者可集中精力制定战略决策和长远规划；各事业部独立经营、核算，发挥了主
12、动性；有利于培养人才 缺点： 事业部管理人员要求高，管理者增加，成本提高，易造成各自为战，不利于企业整体利益 适用范围： 规模较大，产品种类较多，各产品之间工艺差别比较大，技术比较复杂和市场广阔多变的企业,矩阵型组织结构,矩阵型组织结构,矩阵型组织结构,不同专长的人在一起才能完成任务工作小组 如果企业里同时组织几个工作小组，而且这种工作小组的形式长期存在，就形成了矩阵式组织结构。 来自各职能部分（包括各车间）的人员组合起来，共同完成某一目标。,矩阵型组织结构,优点： 各职能部门间密切配合，互通信息，共同决策，协调地执行任务 机动灵活，增强组织的应变能力 集中有关专业人员，有利于发挥他们的创造性 缺点： 项目管理人员，责任大于权力 放弃统一指挥的原则,下属适应困难 模糊性增加,导致协调成本增加 适用范围： 创新任务较多；生产经营复杂多变；以科技开发为主的企业,
