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1、零售业务谈判培训,第一单元 零售客户业务谈判概述,第一节 课程目的与方法,针对零售客户进行的业务谈判是为销售人员所提供的一项具有针对性的培训课程。 该课程在对零售客户业务的全面了解的基础上， 以数据和分析为主要方式，结合与零售业务直接相关的交流与谈判技巧，从内容与逻辑上帮助销售经理提升在零售业务谈判方面的综合能力。 在培训的实施过程中，依据不同的生意及管理需求， 将采用专题介绍、案例分析、数据分析等方式，以介绍知识性内容为辅，以提高业务能力为主。,第二节 谈判与零售业务谈判,谈判的界定 广义的谈判 任何带有价值交换的交流 狭义的谈判 当销售人员已经完成了对客户的销售介绍和利益性的销售接触过程，
2、并感受到客户对我们所讨论的内容具有生意兴趣，但因各种原因，我们无法以现有的资源配比方案满足客户的需求的情况下，才进入的阶段。,请写下你认为的原因?,谈判,双方必须考虑: 为何对方需要我?我给了对方什么 别处拿不到的东西?,谈判是双方共同为 彼此利益最大化寻求 解决的良方!,谈判必须是 以双赢的方 式进行的!,零售业务谈判的定义零售业务谈判是围绕零售业务的沟通过程，通过这一过程来化解或消除供应商和零售商双方在卖方提供的价值、买方提供的等值交换以及整个交易相互遵循的规则上所存在的分歧，进而获得相互的承诺、达成交易。 零售业务谈判涉及两个方面 相互的利益 推动你和客户达成协议的有利因素 分歧 阻碍你
3、和客户达成协议的不利因素,买卖双方在达成交易中的承诺,卖方提供的价值：产品、服务、其它支持或条件 买方提供的等值的交换：付款、货架、其它资源 整个交易中相互遵循的规则：合约,举例,一家新的大卖场决定进强生公司的产品，要求在2周内送到。这位客户同时答应货到后30天将150，000元货款付清： 卖方提供的价值 强生公司的产品。 买方提供的等值的交换 货款150，000元。 整个交易相互遵循的规则 是指强生公司或经销商有提供产品的责任，以及客户有接收产品和付款的责任。约束强生公司经销商的条款是二个星期内将产品送到；而约束这位客户的，则是在产品送到后30天内付清贷款。,买卖双方在达成交易中的分歧,强生
4、的价值,零售商的价值,合约,双方合作的利益,？,？,？,第二单元 了解你的零售客户 第一节 了解零售商,零售企业组织架构与决策程序,商品部角色与职责介绍,采购职能,基本功能 采购商品 定购新品 监督产品销售与产品持续供应 预定产品 在全部的采购活动中, 采购人员负责为取得最好 的条件而谈判. 通常情况下采购人员与计划人员共同作出建议决定是否接受或拒绝一宗业务. 采购员的基本职责同样包括监督与控制库存情况.,计划职能,销售计划的制订 商店经营形式的选择 商店格局 门店直运管理 新产品的选择,价格策略 货架空间分配与管理 分析消费者购买行为 零售市场分析 品类管理的实施,第二节 了解零售商的谈判方
5、法,零售商的谈判原则,谈判是供应商与零售商之间的交易. 供应商希望按平价出售所有的产品, 但零售商只愿以折扣价采购高周转率的商品. 通过谈判之获益来强化零售商的价格形象及绩效 花80的时间准备谈判，花20的时间去谈判,零售商的谈判准备,收集信息 市场调查: 关于供应商及产品的有关情况 市场报价: 其它零售商的销售价格预估其进货价 团队沟通：询问团队人员是否有尚待同供应商解决的问题 部门沟通：从门店, 商品部总部和区域商品部了解到供应商的信息 参考资料：全国性或全球性合同: 参考其合同内容条款,准备材料 参照供应商的有关材料 市调的价格分析: 竞争对手的海报: 与供应商的合约: 产品组织表 进货
6、单纪录 笔, 记事本, 计算器,零售商的谈判哲学,自信！永远自信供应商对零售商的需求大于零售商对供应商的需求,零售商在谈判中使用技巧系列,刻意的欺骗 假事实 不清晰的权力,立场性压力 拒绝谈判 不合理的要求 最后通牒,心理战 对“个人”做出攻击性评价 红脸与白脸的把戏 换人,练习,刻意的欺骗 假事实 不清晰的权力,立场性压力 拒绝谈判 不合理的要求 最后通牒,心理战 对“个人”做出攻击性评价 红脸与白脸的把戏 换人,对策,对策,对策,第三节 零售业务谈判内容结构,进行年度的贸易条件的谈判 产品进新场的谈判 促销谈判 赞助费用的谈判 新产品进场的谈判 其他谈判,贸易条件谈判,零售商从贸易条件中获
7、利,直接从贷款期的长短来计算价值 根据短期投资回报率来计算价值 根据库存周转计算带来的价值,有关产品的谈判,新产品进场,产品进新场,有关促销的谈判,促销谈判的内容 产品的促销次数, 数量, 及陈列费用 零售商将准备的资料 端架时间表 (各门店的职责) 有助于零售商对端架促销计划进行跟踪并明确尚存多少促销台可供使用 促销谈判 同供应商协商下列事项: 促销折扣, 配赠品, 促销陈列费用, 促销期, 促销产品数量等,有关赞助费用的谈判,年节费用 (如新年, 中秋, 国庆, 圣诞, 五一, 春节), 节庆费( 如周年庆等), 新店开张费用, 新进供应商费用等.,费用 分类 介绍,全国合同 谈判,第三单
8、元 从“销售”到“谈判”,生意的本质 - 交换,价 值,价 格,生意的本质 - 交换,我们希望客户接受我们的提议 客户总是希望以最小的代价换取最大的价值 销售和谈判永远存在于与客户的交往过程中,销售与谈判的区别与联系,谈判帮助你与客户调整相互价值与价格的关系,销售帮助建立与客户的合作关系 销售是谈判的基础,销售,谈判,分歧,第一节 PSF-管理异议-谈判,说服性销售模式,管理异议,谈判,第二节 说服性销售模式,第三节 管理异议概述,异议可被解释为反对某一种计划, 想法或者产品而表达出来的态度, 是持反对立场的某种担心、理由或者争论论据。异议并不意味着客户不接受, 它仅意味着还存在未被满意地处理
9、好的事情、理由或争端, 表明我们没有恰到好处地讨论异议。,倾听 (L) 鼓励客户陈述事实及表达想法分担 (S) 反馈给客户你对他所说内容的理解澄清 (C) 了解客户的问题和需求 陈述 (P) 提供你的解决方案要求 (A) 鼓励客户采取积极的行动,异议管理,第四节 零售谈判概述,零售业务谈判的前提,共同 利益,零售业务谈判的前提,前提一 表示有购买意愿 前提二 提出了交易条件 前提三 无法说服对方 前提四 了解对方所有异议,解决谈判分歧的基本方法,附加价值,折衷,妥协,放弃,妥协,方法定义 表示你完全满足客户提出的要求，同时不要求任何的回报 使用原则 妥协尽量少用或不用 尤其是在涉及公司的原则的
10、分歧点上 对于一个小的分歧点，如果影响谈判协议的达成，可以考虑选用,折衷,方法定义 表示你与客户之间相互让步使用原则 尽量少用或不用，尤其在一些关键的分歧点上和公司的原则 如果你在提议时已经留有相当的空间 用来解决一些不太重要的分歧,互换,方法定义 指你同意满足客户的要求，同时，你也要求客户给予你同等价值的回报来作为交换 使用原则 可以用来解决大部分的分歧 对涉及公司原则的分歧点，也不能进行互换 在思考解决分歧的方案时，建议先考虑使用互换,附加价值,方法定义 指你保持原来的提议不变，作为不能满足客户要求的补偿，你在提议中用其它方式添加价值来满足客户 使用原则 当你基于公司的政策或其它因素而无法
11、满足客户的要求时 在思考解决分歧的方案时，建议先考虑使用附加价值,开始,结束,放弃,放弃：当所有解决分歧的方案都行不通时 没有任何解决方案可以达成让彼此都满意的协议。 没有达成协议总比签订一个对双方来说都是亏本的协议要好。,开始,结束,提示：零售商对解决分歧的方法,零售商同样会使用以上谈到的方法来培训采购谈判人员，要点如下： 你的行为要以对方的行动作为交换条件； 决不要给予，要交换 了解你可以拿什么来做交易 了解对方的成本 了解零售商对于供应商的价值所在 在交易之前，一定要问问自己： “如果我付出这些，可以帮助我在谈判中赢得什么？” “这个代价是否值得付出？” 对方所得到的东西对于他们的价值所
12、在？ 不要作任何善意的让步。,练习,见附件练习,零售业务谈判中可以使用的技巧,专家出场 (Expertise) 该游戏的目的是给对方造成准备充分的印象, 在谈判一开始就向对方你对事实有充分的了解。 漫天大雪 (Snow Job) 该游戏类似“专家出场”，即引用大量的事实和数字来压倒对方。 抛砖引玉 (Wheat and Chaff) 该游戏的玩法是，先提出一些不起眼的要求，目的是获得更重要的利益。方法是将你的真实想法藏在琐碎小事之中。 木腿方法 (Wooden Leg) 一方可能会声称，他受到某种限制谈判无法进行下去。常见的木腿现象包括，声称缺乏有关规定，或公司没有这方面的先例等。,对零售商的
13、谈判中常见的错误,一条道综合症 (One-Track Syndrome) 非赢即输综合症 (Win-Lose Syndrome) 漫游综合症 (Random-Walk Syndrome) 避免冲突综合症 (Conflict Avoidance Syndrome) 时间胶囊综合症 (Time Capsule Syndrome),第四单元 零售业务谈判,明确策略 (Strategy) 了解情况 (Understanding) 谈判准备 (Preparation) 进行谈判 (Execution） 总结与回顾 (Recap & Review）,第一节 明确策略(Strategy),公司同该类零售客户
14、合作的发展方向； 公司最希望同这类客户合作中获得什么： 销量？品牌形象？打击竞争对手？还是稳定价格以保持市场更加有序的发展？ 公司在这类客户中一段时期内的投入策略； 公司在哪些方面有投入的限制； 公司内部是否现成有投入产出分析标准？ 如果有，怎样具体计算？如果没有，可以采用哪种分析逻辑来帮助我们进行零售客户投入的衡量？,第二节 了解情况(Understanding),了解情况中最主要的目标是列明双方在前期所谈及的、通过处理异议而不能够解决的分歧点。,付款期？ 价格？ 折扣方式？ 储运条款？ 赞助费用？ ,列明分歧点,交易/贸易条件 价格 票面折扣，返佣等； 付款 付款期，付款返佣等； 送货 送
15、货期限，最低的发货量，运费，退换货等； 固定费用 年节费，店庆赞助费，新店开业，老店翻新等； 其它。 促销活动 促销折扣 促销费用：DM(海报)；特殊陈列(堆头、TG、挂网) 促销人员进场费 付款期,新产品进场 进场费 促销活动 首单免费 产品进新场 进场费 促销活动 首单免费 特别赞助 供货条件 陈列 陈列费 陈列面积,第三节 谈判准备(Preparation),分析谈判情况 从客户的观点去看你的初步提议 从你自己的观点来看你的初步提议 了解对方底牌 寻找可行方案 找出可变要素 寻找可行的替代方案 优化方案组合 以数据来评估谈判方案组合 找出要强调的利益,分析谈判情况,从客户的观点去看你的初
16、步提议 参考客户的需求和客户预期的结果 从你自己的观点来看你的初步提议 公司和分销商的需求和客户预期的结果 了解对方底牌 通过良好的个人关系，同谈判对手或零售商中的其他“知情人”了解该谈判的内部情况； 了解该公司在今年对该类活动的策略； 向其他已经开始或完成类似谈判的供应商了解情况； 通过公司历史谈判记录进行分析；,分析谈判情况,提示：零售商制定谈判目标机理 要求越多，得到越多 对供应商而言，要求325比直接要求 10容易接受得多； 对每个要求提出一至二个理由，但 理由要明确，让供应商明白你的意思，若有疑问，马上询问，避免误解； 不要对每个要求进行过多的解释，解释越多理由越薄弱；,寻找可行方案,在初步提议中 找出可变要素,根据找出来的可变要素 做出可行的替代方案,找出可变要素,列出对你来说可以有变更弹性的要素。 列出对你客户来说可以有变更弹性的要素。 在这个过程中要不断地问自己这两个问题： 为了解决这个分歧，你的公司有可能改变？ 为了解决这个分歧，客户会接受方面的改变吗？ 问题：哪些要素是可变要素?,
