sap计划与合并完全解决方案

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1、SAPSAP 计划与合并完全解决方案计划与合并完全解决方案篇一：COGI 中出现错误的处理方法所有包涵 SAP COGI 错误汇集 标签的日志 COGI错误解决 星期一, 04 月 19th, XX 我准备碰到一个解决一个，然后慢慢汇总编辑在此。（有些内容参考了网上的资料，我 COPY 加工了，有些是自己遇到并解决的。 ） 关于 COGI： 一目的：及时处理 COGI 中出现的发料错误信息，保证帐、实一致，成本准确。 二规范出现错误信息的处 理流程，提供发现问题、检查问题、解决问题的方法 三数据提取：运行 COGI，可以选择按照工厂、 库位、错误产生的时间提取 错误信息及解决方法： 1、 “采

2、购订单订货数量 超过了 105 PC” 那么，只要在 COGI 里面把收货那栏的数字减少 105，然后保存就可以了 2、错误信息， “库位维护错误” ，产生错误的原因，bom 维护的反冲库位后，由于库位合并，删除原来的库位，导致无法确认反冲库位。解决方法：选择正确 的库位，保存过帐即可。 3、错误信息， ”物料被其他用户锁定” ，产生的原因，其他用户正在更改物料的信息，系统不允许在更改信息的时候并行处理。解决方法：稍后再过帐处理。 4、错误信息， ”订单状态不允许退料” ，原因是：订单在报工前作 TECO，TECO 后关闭订单的所有需求和反冲发料。解决方法：和计划员确认订单是不 是 取消生产，

3、如果取消生产，请按照订单取消流程处理退料、以及生产订单关闭删除处理；如果还要继续安排生产，通过 co02 取消TECO，然后保存过帐即 可。 5、错误信息，信息文本“替代 1，序列 0” 。产生的原因：物料设置为序列号管理，但是在生产订单供工序上设置 SY04，自动报工入库。解决方法：确认是否 需要序列号管理，如果进行序列号管理，请更改标准 routing，不能设置为 SY04；如果需要自动报工入库，取消序列号管理。 篇二：联想集团 ERP 成功案例分析联想集团 ERP 成功案例分析 XX 年 8 月 15 日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP 中 国和德勤合作的联想集团 ERP 项目实施成

4、功。联想集团 ERP 项目的成功不但创造了中国 IT 行业在 ERP 项目中的第一，也创造了一个新的 Legend（传奇） 。 面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲。联想集团常务副总裁李勤这样评价 ERP 项目的实施：“ERP系统的实施与上线，使联 想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。SAP R/3 系统的使用不但提高了 联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台” 。 联想项目实施背景介绍： 联想集团作为中国 IT 行业的“领头羊” ，自 1984 年成立至今，已经有 16 个年头。16 年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有

5、员工近万人，年营业额 150 亿人民币的集团性企业，所取得的成绩不能不说是惊人的。但是公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不断前进的动力。 另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。而企业内部当时使用的自行开发的 MIS 系统难以完成上述使命。 在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进的 ERP 管理系统，并通过 ERP 管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。在经过一系列的选型

6、调研活动之后，联想集团在 1998 年的 11月 24 日正式与 SAP 签约。SAP 提供 ERP 应用软件（即 SAP R/3 系统） ，同时 SAP 中国提供部分咨询力量，参与联想集团 ERP 项目实施。 ?联想项目实施过程回顾： ?联想集团 ERP 项目的实施方案最初确定为以对业务流程进行循序改进的方式进行。先利用 SAP R/3 系统各模块的基本功能将联想内部过去分散的业务处理集成起来；再在集成的基础上开发 SAP R/3 系统功能的优势进一步优化流程；在得到一定程度的优化之后，再结合企业与业务变化的情况，做进一步的调整，采用这种螺旋式渐进的方式逐步推进。 ? 项目实施方法采用德勤提

7、供的 FastTrack 实施方法，在 ERP 的实施过程中伴随 BPR 的工作内容。? 基于这样的考虑我们将第一阶段的实施范围确定在：在北京建立并实施核心系统。设计 、配置 、测试核心系统， 使 其 100%符合北京的要求，80%-90%符合联想任何平台和分公司的要求，70%符合香港的要求 。为联想内部的代理和系统集成业务实施 FI、CO、SD、MM 核心系统；为自有品牌的联想电脑业务实施 FI、CO、 SD、 MM 和 PP 的核心系统 。预计在 1314 个月内完成上述工作。 ?案例分析 ?联想为什么要实施 ERP 1、企业竞争力提升需要信息化支持 联想实施 ERP 之前，存在业务员不能

8、及时了解库存信息，签了合同不能交货的情况，不但丢了市场，客户满意度也差；也存在销售与库存信息不对称，造成长期积压的情况。企业市场化机制、客户满意度提升、管理成本的降低、企业效率的提高形成企业竞争力，而这几点都需要信息化作基础。 2、信息化能加强管理和控制 联想实施 ERP 之前，在 98 年全年结算时，发现辅料成本由于生产线不能停线盘点而计入在线存货，至年末盘点才发现问题，冲减利润，差点造成亏损。 3、信息化能杜绝客观上的“造假” 全国性甚至全球性的集团没有一个统一的财务管理信息系统，就只能靠层层数据上报、汇总，才能形成整个集团的合并报表。这么多的层级和环节，怎能确保没有“假”和任何“纰漏”呢

9、？ 4、信息化带来真正的市场化 联想实施 ERP 之前，仍沿用计划经济购销存模式，而计算机产业技术发展和价格跌落速度日益更新，存货成本越显越高，越卖不出去，形成恶性循环。而信息化能让后端准确掌握前端信息，既能快速供货，又不产生积压，由企业“推”转变为用户“拉” ，根据市场需求弹性控制生产、采购。 ?联想在实施 ERP 过程中遇到的问题和解决方案 实施 ERP 前背景：92 年，自行研发 MIS 系统，以财务为核心，根据企业运营需求而定制的管理信息系统；96 年，与北京利玛公司合作实施了 MRP，仍停留在定制范围内，需不断添加新模块。 问题 1：不实行 ERP 等死，实行 ERP 找死。ERP

10、对实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作管理极为有效，通过实施 ERP、优化供应链管理可以实现库存减少、成本降低、供货时间缩短、对客户和市场需求反映快速灵活，进而大大增强了企业的“获利能力” 。 但是，实施 ERP 也存在较大风险，企业现行的管理方法与现代管理思想是否能嫁接得很好，这与企业的内在管理素质有关。 解决方案：树立宏伟发展目标进入世界 500 强；实行“一把手工程” ；业务部门主导；强化培训；形成联想特色的 ERP 项目管理方法。 问题 2：选择何种方式实施 ERP 实施 ERP 不仅是一个技术问题，同时还是一个管理问题。选择怎样的合作伙伴才能提高成功的几率。 解决方案：联想考

11、虑到公司正面临强大的业务经营方面的压力，无法投入大量人力进行大规模的开发，因而决定购买成熟的 ERP 产品。 联想采用国外企业实施 ERP 等信息系统时惯常采用的合作方式，即由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务。 SAP 公司是世界500 强背后的管理大师，全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商，产品功能成熟，特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟的；德勤在 BPR 方面有深厚的经验，而且德勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和知识累积，并且德勤拥有很好的 ERP 实施方法论。 问题 3:98 年 11 月起实施 ERP 一期，4 个月后没有成效。 危

12、机一：联想内部认为 ERP 只是一个软件系统，当作IT 项目来做，项目组以技术部门为主导，业务部门没有介入。由技术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入，项目也无法推进。危机二：99 年 1 月，德勤咨询顾问离开项目组，ERP 项目被迫终止。解决方案：1、99 年 4 月，联想毅然重组 ERP 项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队，由掌管财务和人力的助理总裁王晓岩出任项目总监，直接对柳传志负责；2、业务部门梳理现有的业务流程，在技术项目组的全面支持下把业务流程系统化、集成化，然后把优化之后的流程在 ERP 系统中实现，实现流程电子化。联想从最初的依赖顾问转

13、为“以我为主” ，学习了德勤的知识和诀窍，进行“知识转移” 。问题 4:全部采用 SAP 流程，可能对联想内部管理模式改变很大。 SAP 软件集成了国际许多先进企业的优秀经验，它本身包含着许多 优秀的管理流程。 SAP 公司也花了半年的时间，对联想的需求做了总体分析，并对联想的现有成熟管理方法有机地与现有系统进行了整合。但是联想公司有一套很成熟的财务管理系统，如全部照搬 SAP 流程，可能不适用联想现行业务特点。解决方案 1.强化沟通；2. 创造性解决实际业务流程与 ERP 业务流程矛盾，先按照 ERP 流程去做，再逐步优化。一是二次开发SAP 对联想结合中国特色原有做法进行二次开发，用来配置

14、现有业务模式，例如代理商政策；二是业务调整，例如财务部门；三是全新引入对 R/3 系统中极富特色的部分，联想都引入到自身 ERP 系统中，例如信用管理；四是保留原有联想并非完全采用 R/3 做法，例如财务模块。 ?实施效果 衡量 ERP 成功实施的标准?a 把企业所有的资源，通过ERP 系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。 按照这个标准可以认为联想的 ERP 项目是成功的，因为通过 ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。 据统计，ERP 系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从 11 天缩短到天，应收账周转天数从 23 天降到 15

15、天，订单人均日处理量从 13 件增加到 314 件，集团结账天数从 30 天降低到 6 天，平均打款时间由天缩减到天，订单周期由 75 小时缩减到 58 小时，结账天数由 20 天降到 1 天, 加班人次从 70 人削减为 7 人，财务报表从 30 天缩至 12 天。今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。 ?达到的目标 在第一个层面上:实现了信息系统的集成性、准确性和实时性； 在第二个层面上:梳理了业务运作的主流程，部分流程得到优化。 ?实施成功的关键 1.联想集团高层领导的重视。 2.战略目标的制定与调整也是项目成功实施的关键。 3.充分证明了联想文化的力量。 4.得益于 SAP、德

16、勤顾问的通力合作。 5.归功于联想成熟的管理机制和基础，特别是在人才和资金方面的雄厚积累。?案例总结 ?管理信息系统是企业生存与发展的关键 管理信息系统主要为企业发展提供助力，整合企业资金流、信息流、物流，达到信息共享、信息实时传递、信息挖掘分析，为企业各个层面决策提供事实数据支持的同时，优化企业流程，降低各个环节流转成本，加快资金周转，提高企业利润率，做到企业在获得合理利润的前提下，满足企业客户对产品质量、传递时间、生产过程监控的满意度以及获得其他延伸性要求的目的，从而提高客户忠诚度和依赖性，扩大市场对企业品牌的认知。 1、使财务管理真正成为企业管理的核心 信息化可做到企业运作过程中所有环节的人财物变化都通过财务绩效体现。ERP 系统中的财务信息化具有集成、共享、实时、精准四项特点。一是采用财务信息管理软件后，一般可在以下方面取得明显的效果：库存资金降低1540；资金周转次数提高 50200；库存盘点误差率降低到 12；短缺件减少 6080；劳动生产率提高515；加班工作量减少 1030；按期交货率达9098；成本下降 71