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1、版权所有：高建华 2007年10月,高建华,领导之道 职业经理人的六项修炼,从优秀到卓越,版权所有：高建华 2007年10月,古为今用，洋为中用,深入探讨卓越的跨国公司是如何做的从探索中学习，从学习中进步管理上抄袭，产品上创新不要再摸着石头过河了,版权所有：高建华 2007年10月,领导者之道讲座提纲,战略规划 一个企业长寿的基础,领导艺术 教练技术的具体表现,制度建设企业健康运作的保障,企业文化 企业吸引人留住人的土壤,员工激励 激发主人翁精神的源泉,交流沟通 人性化管理的基本动作,版权所有：高建华 2007年10月,第一项修炼战略规划,“战略”的缺失与明天的困惑！99%的中国企业今天面临的
2、挑战不是“执行”的问题“执行”是有前提条件的！企业战略设计完成后来谈执行才有意义，才不会误入歧途,发展方向,经营目标,企业战略,战术方案,监控实施,战略规划 一个企业长寿的基础,企业管理不要赶时髦,版权所有：高建华 2007年10月,您的企业有战略吗？,很少企业家认为自己的企业没有战略！ 很多经理人都认为自己的企业有战略，但是自己并不清楚。 绝大多数普通员工都不知道企业的战略是什么，只管低头拉车。“计划不如变化快”意味着什么？战略，专注，专长之间的关系是什么？,企业战略令人困惑的一个概念,高管团队,中层管理团队,普通员工,企业家,版权所有：高建华 2007年10月,战略是什么？不是什么？,战略
3、不是什么？,不是一个想法 不是一个目标 不是一个概念 不是一个追求 不是一个理想 不是一个梦想,假设：企业有一个明确的“敌人”目的：壮大自己，削弱“敌人”目标：选择与谁争夺目标客户群意义：明确企业的赢利模式希望：在客户心目中树立清晰的定位执行：实现企业目标的一个计划,战略是什么？,版权所有：高建华 2007年10月,企业战略规划的宏观目的?,练内功，上台阶,职业经理人,树立平和的心态,熟悉“马拉松” 比赛的规则,从“不知道自己不知道”过渡到“知道自己不知道”,形成分工协作,形成造血机制,国际化人才,建模式，建体系,借鉴优秀公司经验,提高组织智商,版权所有：高建华 2007年10月,企业战略规划
4、的微观目的之一,提高组织智商: 在公司内部统一思想, 统一认识明确想做什么? 想成为什么? 明确企业的长远目标是什么? 形成合力（矢量一致性） 明确企业定位: 为谁（目标客户群）服务? 品牌定位, 企业宗旨业务模式（赢利模式）价值定位, 竞争优势 形成合作机制: 上级战略成为下级目标, 层层分解所有任务分解成子项目, 责任落实到人协调工作, 统一步调,版权所有：高建华 2007年10月,企业战略规划的微观目的之二,分阶段执行计划: 完成实施时间表, 重要里程碑.具有可衡量的评估标准形成跟踪检查与报告制度，提高执行力度 减少重复劳动: 科学化, 规范化的管理体系 透明的，可监控的流程管理不用摸着
5、石头过河 激发主人翁精神: 明确各职能/岗位在战略中的角色理解各职能的作用和价值，以及对公司完整产品价值的影响,版权所有：高建华 2007年10月,企业战略规划有标准化的流程,市场分析，客户分析，竞争分析,理想的完整产品分析,企业总体定位分析,企业战略设计,组织架构设计，财务分析,实施计划，监控体系，评估体系,自身定位分析,战略选择设计,配套系统设计,执行方案设计,外部环境分析,消费需求分析,版权所有：高建华 2007年10月,升级换代：从推销模式到营销模式,关注企业利益,关注客户利益,生产,销售,营销模式：站在客户立场上,研发,生产,销售,市场,市场,战略设计,产品创新环路,研发,从“布道者
6、” 到“倾听者”,推销模式：站在企业立场上,版权所有：高建华 2007年10月,定位是企业战略的必然结果,中高端产品： 风格，品味，时尚，典雅,手机是干什么用的？,顶级产品： 身份，地位，财富,低端产品： 物美价廉，功能实用,归属感与 群体的象征,版权所有：高建华 2007年10月,定位:从“卖产品”到“卖思想”,产品,服务,思想,知名度,偏爱度,忠诚度,检验标准,卖什么?,低端产品,中高端产品,版权所有：高建华 2007年10月,这些企业在卖什么？,宝马 驾乘宝马, 其乐无穷强调开车的愉悦和刺激,Volvo 没有了安全, 豪华只是多余的奢侈 强调安全, 安全, 安全,版权所有：高建华 200
7、7年10月,总结:经理人的第一项修炼,理解企业战略的重要性和价值 掌握战略规划的技能和方法 具备把战略分解成战术的能力 养成定期监督检查的工作习惯,战略规划 一个企业长寿的基础,版权所有：高建华 2007年10月,第二项修炼企业文化,企业文化 企业吸引人留住人的土壤,1。一个企业所普遍认同的价值观念和是非标准。2。一个企业所普遍接受的行为准则和工作方式。3。一个企业经过长年的演变而形成的“习俗”。4。一个企业里大多数人都 这样做的习惯。5。一个企业里普遍认同的“成功的标志”。,企业文化的定义,版权所有：高建华 2007年10月,企业文化的影响力,榜样的力量 文化的力量,榜样的力量是无穷的？,版
8、权所有：高建华 2007年10月,企业文化与宗教的异同点,自愿地接受,自觉的行为 没有对错之分,只有信与不信 一旦接受,轻易不改 互相影响,深信不疑 有相同的核心价值观,企业范围,社会范围,不同点,相同点,版权所有：高建华 2007年10月,企业文化的内涵,价值观念,决策机制,人际关系,企业文化的要素,衡量标准,行为方式,控制方式,版权所有：高建华 2007年10月,企业文化的要素价值观念,在一个企业里大家都相信什么？,是非的标准 在一个企业里“好人”与“坏人”的标准是什么？公司重用提拔什么样的人？任劳任怨 vs.以贡献论英雄“善有善报，恶有恶报”大家的追求 当官，财富，知识，技能，关系 德才
9、兼备，受人尊重 企业的个性 - 含蓄vs.张扬，稳健vs.冒险低调vs.炫耀，务实vs.炒作,版权所有：高建华 2007年10月,案例：传统的惠普价值观,We have trust and respect for individuals. 我们信任和尊重个人 We focus on a high level of achievement and contribution. 我们追求卓越的成就与贡献 We conduct our business with uncompromising integrity. 我们在经营活动中坚持诚实与正直 We achieve our common object
10、ives through teamwork. 我们靠团队精神达到我们的共同目标 We encourage flexibility and innovation. 我们鼓励灵活性和创造性,版权所有：高建华 2007年10月,案例：知行合一的惠普文化,研发生产分部的备件库从不上锁 办公室的文具柜不上锁，按需取用 知识库自助借书，还书（24小时开放） 所有员工上下班从不打卡 基层经理有充分的人权，财权 让员工了解公司的经营状况和数据 善待被裁员（解雇）的员工,相信与尊重员工的具体表现,版权所有：高建华 2007年10月,案例：价值观的碰撞,让专业人士干专业的事情 好人的标准是什么？ 吃苦耐劳的老黄牛
11、 早来晚走的员工 任劳任怨的员工,版权所有：高建华 2007年10月,企业文化的要素决策机制,版权所有：高建华 2007年10月,案例：民主决策并非易事,老板不适应,员工不适应,战略规划会的故事,决策委员会的故事,版权所有：高建华 2007年10月,企业文化的要素人际关系,家庭式,团队精神，互相帮助,鼓励分享知识,朋友式的同事关系,上下级关系很平等，直呼其名,经常在一起搞业余活动,靠口碑赢得尊重,鼓励自发的交流,不允许工作时间聊天,版权所有：高建华 2007年10月,人际关系是员工快乐的关键要素,单纯的人际关系可以使人身心放松 人与人之间的猜疑和防备是痛苦的 人与人之间的争斗是最消耗精力的 帮
12、别人就是帮自己 教会徒弟，饿死师父 “拉帮结派”会令员工无所适从 公平公正地对待部下会让员工信服,版权所有：高建华 2007年10月,企业文化的要素衡量标准,结果导向,过程导向,结果与过程并重,完成工作任务就是好样的容易衡量，用数字说话有可能不择手段不顾其他部门人员利益急功近利，简单考评以结果决定升迁,完成工作的过程很重要不容易衡量，主观性强鼓励遵章守纪兼顾其他部门人员利益长远打算，综合考评以过程决定升迁,版权所有：高建华 2007年10月,衡量标准什么叫成功,当官 在仕途上达成目标 权力 拥有特定的权力 拥有财富 进入富人阶层 受人尊敬 成为高尚的人 学识 成为某个方面的专家 技能 成为某个
13、领域的高手 关系 有效地整合社会资源 德才兼备 既有本事又有品德,追求 什么,版权所有：高建华 2007年10月,企业文化的要素行为方式,自选动作,规定动作,严格的规章制度不允许自作主张先培训，后上岗规则面前人人平等做事情按部就班规范化的流程管理,靠教育，靠自觉鼓励个人发明创造干中学，学中干没有复杂的各种规则做事情鼓励创新经验型的管理模式,版权所有：高建华 2007年10月,衡量标准决定行为方式,“屁股”决定“脑袋”的原因 考评者，考评标准，考评方法 谁决定一个人的晋升 考评结果与员工晋升 考评结果与薪资调整 为企业着想还是为部门着想 把持知识还是分享知识,版权所有：高建华 2007年10月,
14、企业文化的要素控制方式,靠系统,靠个人,目标管理下的自我控制弹性工作时间，没有考勤灵活多样的休假制度公司没有规定的行走路线员工自己掌握用餐时间,严格而详细的规章制度严格的考勤制度，上下班打卡严格单一的休假制度严格按照路线行走严格的用餐制度,版权所有：高建华 2007年10月,不同层次的控制模式,自我激励,自我管理,被人管理,自我约束,自我学习,按照上司 要求做事,不做不该 做的事情,做好份内 该做的事,帮助他人 做好工作,追求新知 完善自我,版权所有：高建华 2007年10月,企业文化推动控制方式的转变,员工数量,被人管理,自我约束,自我管理,自我激励,自我学习,第一阶段,第二阶段,第三阶段,
15、目标管理 绩效考评 实报实销,质量管理 合理化建议 爱心俱乐部,规章制度 员工培训 赏罚分明,岗位轮换 国外培训 在职进修,第四阶段,版权所有：高建华 2007年10月,企业文化的建立关键要素,根据本企业的特点和员工类型来决定（白领 vs.蓝领） 领导阶层对价值观和行为准则达成共识领导者是企业文化的传播者和实践者（说 vs.做）通过宣讲沟通和员工培训来加深印象企业自上而下表现出强烈的承诺和信心成为判断各级管理人员好坏的标准（尺度）,版权所有：高建华 2007年10月,总结：经理人的第二项修炼,成为企业价值观的“传道者”和“实践者” 各级管理者是建立企业文化的关键人物 给员工创造一个宽松快乐的工
16、作环境 在企业（部门）里营造健康的人际关系 创造条件让员工参与企业（部门）的决策,企业文化 企业吸引人留住人的土壤,版权所有：高建华 2007年10月,休息时间,15分钟后回来,版权所有：高建华 2007年10月,第三项修炼领导艺术,领导艺术 教练技术的具体表现,没有无能的员工 只有无能的上司,既听话又能干的 员工越来越少,严师出高徒 强将手下无弱兵,领导者用影响力 管理者用职权,版权所有：高建华 2007年10月,领导者的角色定位,一线员工,一线经理,二线经理,高层经理,领导者的角色：是造钟,还是报时?,版权所有：高建华 2007年10月,案例：有问题，找上司？,员工为何会缺乏主动性和进取心？ 员工问题上交的工作习惯是怎么来的？ 上司解决问题的能力与成就感 问题与建议（方案）的不同 多个建议（方案）的意义 上司扮演的角色和价值定位,
