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1、战略规划、计划预算、并购后管理 培训 2002.05.14青岛啤酒思腾思特管理咨询（中国）公司 Stern Stewart &Co.,今 日 议 程,战略规划、计划预算 概念和设计原则 爱默生电气案例分析,并购后整合 成功的合并后管理设计的基本方法 前3个月通常应完成的工作,今 日 议 程,战略规划、计划预算 概念和设计原则 爱默生电气案例分析,并购后整合 成功的合并后管理设计的基本方法 前3个月通常应完成的工作,今 日 议 程,战略规划、计划预算 概念和设计原则 爱默生电气案例分析,并购后整合 成功的合并后管理设计的基本方法 前3个月通常应完成的工作,企业战略、战略计划和经营计划、预算 是密
2、不可分的整体,战略计划,经营计划,预算,执行,管理报告,管理 评估,管理行动 方案,全面预算,反馈修正,战略,资本配置,推动,支持,这个全局性的、集成的管理流程由战略性活动和经营性活动两大部分组成,战略活动,业绩评价与报告,经营计划,财务预算,战略形成,经营活动,战略计划,集成的战略规划、计划预算管理流程,Business Unit Strategy (Refreshed),Corporate Strategy (Refreshed),External Change Drivers,Competitors,Analysts,Government,Customers,业务单位战略 (更新的),战
3、略规划和目标,公司战略 (更新的),外部驱动要素,竞争对手,产品,政府,顾客,Product Profitability Business Plan,IT Business Plan,Capital Investment Plan,HR Business Plan,生产销售计划,信息技术业务计划,投资计划,人力资源业务计划,Marketing,Business Profit,CapEx,R&D,Headcount,经营目标,营销,业务利润,资本支出,研发,人力资源,分配目标,编制预算,Operating Expense Budget,Service Contracting,Capital Bu
4、dget,Product Revenues & Expense Budget,经营成本预算,损益和资产负债表预算,资本支出预算,产品收入预算,战略计划是总体业务计划流程的基石,战略计划的最佳实践明确战略计划过程的重要性。这是定义整个企业目标，竞争优势资源、地位和结果的过程。长期的战略计划明确公司的战略方向和要实现的目标。 是基于对行业、市场、客户、产品和服务、竞争者, 和自身优劣势的了解基础上建立的。相对于内部(25%)而言，更侧重于重于外部分析(75%)。 建立一个考虑自下而上信息汇总和由上至下的指导。计划一个反复协商的过程，为此要留有余地以协助建立经理的主人翁感和积极性。 由明确的管理人员
5、驱动这一过程，通常是执行总裁,某公司战略计划会议纪要举例参加人 执行总裁及执行委员会(包括CFO)目的: 着手(或评估现有)SWOT (优势/劣势/机会/挑战)分析：公司内部的优势与劣势，外部的机会与挑战 评估业务目标 制定可衡量的目标成果: 公司 5 年战略方向规划 (定性)-业务计划的基础 公司年度预算目标-业务计划的基础,战略的主要构成,战略推动明晰的资本配置,活动,成果,CEO确定收入和价值创造的目标 整体/明细 业务单元/所有的CEO确定战略目标 (增长来源、竞争、市场定位）,差距分析和价值期望 内部近期的财务和战略目标,业务单元确立明细的战略 价值定位 价值杠杆 行动计划,完整定义
6、的创造价值的业务单元战略,建立一系列战略事项收入增长的来源 竞争威胁 行业发展/中断 建立业务单元战略,参照袭击者的分析，与企业发展部讨论自然的拥有者 CEO/业务单元讨论,就不同事项的讨论 前后一致的战略考虑 特定的人力来解决提出的事项问题,企业发展部综合业务单元的计划 意义 销售增长的来源 资本配置 关键技能 通过并购弥补差距 CEO评估内含的企业战略方向 根据要求重新评审业务单元战略,企业战略规划-价值定位 增长来源-资本使用 竞争优势来源 资本结构和资产负债管理 明确的战略选择的讨论；特定人力来解决企业事项问题,设定财务和 战略目标,建立业务 单元战略,评估讨论业务 单元战略,评估讨论
7、业务单元 战略对公司整体 战略的意义,战略计划是战略的一部分,战略思考：灵感 对公司以及公司所在的行业和环境的创造性的、大胆的洞察 不仅仅停留在分析的层面并持续询问：然后呢? 综合的过程,战略计划：任务 对客户、竞争者、成本结构和行业发展变化进行系统、全面的分析 需要分解，将复杂的问题分解成可以管理的内容,机会决策：运气 对无法预见的机会和问题进行有效回馈 对组织来讲，战略思考和战略计划成为习惯时，会比较多的进行机会决策,不论采取什么形式, 战略计划应该回答几个关键问题,此战略计划是否显示了对市场、客户和竞争的全面的、以事实为根据的理解？,此战略计划是否将这些理解和洞见转化成战略选择，以澄清对
8、客户如何增值和客户为什么在竞争中选择我们？,资源是否被小心地辨识并有效地使用？,是否清晰地定义战略目标，是否明辨“制胜”的含义？,此战略计划是否提供了我们所解释的在此业务中制胜的有说服力的建议方案？,战略计划的持续性,战略发展盘点,年度盘点 广泛盘点,定义/概念,准备的强度,频度,审查业务单元的战略意图是否符合并有利于战略目标和战略创新行动 对业务所面对的挑战和机会进行问题驱动的讨论,低 或 中 对广泛审查进行更新 根据战略目标和战略创新行动审查相关进程 对业务所面临的有限问题进行基于分析结果和事实的讨论,年度,对业务单元的战略意图和长期目标进行基础审查,高 对业务环境、客户需求、成本结构、竞
9、争战略和业务单元能力进行基础分析和审查 定义并评估创造价值的不同选择方案,例外（如，行业冲击、业绩问题）,战略“盘点”得出的预期决策,对业务单元战略意图的达成共识对今后几年的战略性创新行动及其估计时间表的达成共识对成功实施计划所需人力、财务和其它资源达成共识 针对实施计划所需资源，资本分配程序在原则上达成共识 年度资本分配进行细化并作为经营计划和预算的一部分对监控进程的业绩衡量指标（战略性的、经营性的、非量化的和财务的）达成共识根据战略计划授权制定并实施经营计划,战略盘点过程中的预期行为,公司管理层 业务单元管理层,个人或作为一个团队，愿意投入较多的时间进行战略发展、战略定义和解决战略问题 关
10、注各项业务所面临的重要战略问题 通过积极倾听、积极提问和积极总结增加价值 加强提交材料的水平，并在资料和信息不重分的情况下延迟战略审查 愿意进行大量的对话、挑战业务单元管理层和提出积极的反对意见 及时评估、有效沟通和决断；对战略审查讨论结果提供及时反馈意见 确保业务单元管理层对实施和预期结果负责,愿意领导计划流程，确保其从公司和业务单元的角度都增加价值，避免将计划流程变成填写表格的过程 帮助公司管理层了解并关注于业务所面临的关键问题 积极定义战略目标和创新行动，对目标和计划的定义应做到具体、可衡量、可执行和一致 基于事实进行相关分析以提供计划的输入量，并保证这些输入严谨、有洞察力和可信 将与高
11、管的讨论看成改善战略和计划的机会，而非仪式化的、未进行实质审查的决策过程,战略计划成功的关键因素,来自战略意图，战略意图则来自于公司和业务部门领导的持续不断的深度交流，而非仪式化的演示沟通将管理讨论的重点放在战略创新行动及其在经营中的直接应用确保公司和业务单元管理者关注于经济价值增值和关键战略创新行动的经济价值战略计划的得出来自于问题驱动和意见一致的议程根据目前的问题、战略的新鲜程度和业务的状态来确定战略年度审查所需的时间和精力及时地举办会议或论坛对战略决定进行了结，以避免在后续的会议和流程中对这些战略决定进行重复讨论,经营计划制定中的关键问题,不同于战略反思过程，经营计划提供了讨论近期和战术
12、性问题的舞台确保战略性创新行动的跟踪和实施确保资源的分配与战略意图相符并被有效管理对关键业绩衡量指标进行进程跟踪包括对下一年度财务指标的预算确保个人或业务单元对年度经营计划的实施负责，并评估过程和结果经营计划应当包括公司和业务单元管理层之间对下一年度的“业绩合同”,战略计划和经营计划的区别,战略计划 经营计划,主旨,时间性,目标,内容,财务体现,展望未来,“业绩合同”,未来的3-5年（在未来10-20年的愿景的基础上）,下一年,是战略目标，具有长期性或针对于计划期,是战略计划中某1年的目标，并根据目前可获取的信息进行调整 关注经营指标,一系列选择，包括在哪些方面竞争，如何竞争以给客户传输价值，
13、成本结构应如何带来持续优秀的回报 对战略创新行动进行定义以建立与经营计划的衔接,战略创新行动作为经营计划的前提和起始点 形成执行这些战略性创新行动的详细行动方案、所需资源、责任制度,重点是长期的或者是计划期的价值增值 财务预测包括对战略的灵活性和财务的稳定性的测试,重点是衡量指标和控制工具 某一年的财务预测，并形成业务单元管理者与公司管理层对下一年度“业绩合同”的一部分,经营计划目的:战略计划和高层目标转化为可操作的执行计划和经营目标。对战略目标的分解和转化，保证业务行为与战略目标能够紧密相连。经营计划重点：选择与确定战略举措具体化的战术策略，缩小当前业绩与目标业绩之间的差距。通过建立经营目标
14、将目标与激励机制连接起来。经营计划结果:为业务群经理们提供了一个有效的、有目的、有步骤地管理自己业务的指导。 经营计划的执行必须纳入正式的执行进展审阅与回顾，通过对关键进度节点(里程碑)、计划假设以及各类风险的比较与分析，评估业务经理执行经营计划的情况。 监控和持续性地检查和修正经营计划经经营计划的作用：协调各业务群建立总体业务计划，并将业务部门有关的计划任务分配到每一个业务单元。 在业务群的总体业务计划完成并批准后，各业务群下属业务单元的具体目标(具体到足以控制更低一层次)只需在总体计划完成后进行。,经营计划 战略计划和预算的桥梁,经营计划和预算内容,初步战略,历史业绩,战略目标,影响商业的
15、主要因素,财政年度目标,资源和财政转换,目标,投入,经验教训,预算管理在管理实践中的居于核心地位,战略管理 既定的战略可以通过预算的形式加以固化和量化，以确保实现公司的战略目标 预算的制订、执行同战略结合起来，有助于调整公司策略，最终提高公司战略管理水平 績效考核 科学的预算目标值可以成为公司績效考核指标 管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化考核体系，确保考核结果更加符合实际 资源分配 预算的数据会直接作为调度和分配下一年度企业人、财、物资源的重要依据 风险控制 预算揭示了下一年度的预计经营状况，可预测其中的风险点所在，并预先采取风险控制措施 收入提升与成本节约 对预算中的收入、
16、成本、费用的预测，配合以管理报告和績效奖惩，可对公司下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策,预算管理流程现状,10月10日前，销售公司/进出口公司/事业部/子公司根据历史数据和市场预期提报销售数量和品种结构计划到生产部和财务部 股份公司根据十五规划、市场情况设定今年目标，财务部做相应预测 两者需要相一致,9月上旬召开预算会议，布置预算编制的指导原则，如： 毛利率低于10%的子公司必须提高到10% 资本周转率,10月18日前，生产部平衡各事业部/子公司/生产厂的生产计划、固资采购计划并汇总上报，同时编制A类物资采购 各生产厂编制产品制造成本和费用预算、B类物资采购计划和价格预算 发展部编制投资和技改预算 市场部编制广告费用预算 政工部提报定员计划和工资奖金预算总额 技术质量部编制科研经费预算 各职能部门编制管理费用预算 财务部编制筹资、投资、财务费用、税金等预算,
