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1、明确变革期的组织架构，构建并完善x集团战略支撑体系,深圳晨鼎市场研究公司 ,目录,项目回顾 中期报告要点回顾 x变革期组织架构、部门职责及授权体系 薪酬激励体系要点 绩效考核体系要点 x流程体系要点 项目实施计划,针对凯捷中期报告中的组织架构方案，x集团提出了相应的组织架构方案调整意见,x集团,房地产集团,资产管理部,财务中心,决策委员会,人力资源部,总裁办公室,房地产集团财务部,研发技术中心,成本管理中心,营销策划中心,上市公司,资产管理,项目公司,项目公司,区域/项目公司,房地产集团进行业务指导,子公司,物业管理,集团财务部,行政人力资源中心,审计监察中心,战略规划,材料配置中心,非房地产
2、业务,战略发展部,业务培育,总经济师,总经济师,凯捷认为，x的调整意见主要是为了强调成本控制、资产管理职能的重要性，以及基于集团当前业务运作角度,差异一：剥离出资产管理职能，成立资产管理部 负责集团层面的资产管理（存量资产、股权），统一处置办法，实现保值增值 管理既有的非房地产投资业务和商业管理业务,差异二：将战略、投资等职能合并成战略发展部 集团总体对外的投融资平台和业务培育平台，不只限于房地产业务 将战略规划、投资管理、业务培育等职能合并，作为未来投资公司的培养平台,差异三：剥离材料配置功能，成立材料配置中心 将材料配置职能单独出来成立中心，体现其作为的重要性 商业管理业务注入资产管理部，
3、主要是处置发展、套现,差异四：增设总经济师 集团总裁下设总经济师，负责整个集团层面的成本控制 房地产集团下设总经济师，主持房地产集团的成本控制工作,通过与x集团的沟通论证，最终明确x集团采用如下的组织架构,x集团,房地产集团,资产管理部,财务中心,决策委员会,人力资源部,总裁办公室,财务部,研发技术中心,成本管理中心,营销策划中心,上市公司,资产管理,区域/项目公司,房地产集团进行业务指导,物业管理,计划预算部,行政人力资源中心,审计监察中心,战略规划,材料配置中心,战略发展部,业务培育,主要差别： 集团不设总经济师，成本控制主体在房地产集团，审计监察中心可代为行使控制、稽核作用 集团董事长/
4、总裁直接管理审计监察中心/资产管理部和战略发展部,投资管理,组织架构中的岗位设置、汇报关系,房地产集团总经理,财务副总裁,决策委员会,总裁办公室主任,人力资源部经理,成本管理中心主任,成本管理中心主任,营销策划中心主任,上市公司总经理,计划预算部经理,管理副总裁,集团董事长/总裁,材料配置中心主任,审计监察中心总监,审计经理,稽查经理,财务部经理,计划预算主管,融资主管,人事招聘主管,薪酬绩效主管,综合行政主管,法务主管,IT主管,总工程师,规划设计经理,工程技术经理,部品配置主管,成本经理,招投标经理,拓展经理,营销策划经理,销售经理,客服经理,子公司总经理,总经理助理,副总经理,会计主管,
5、财务副总裁助理,资产管理部经理,战略发展部经理,资产管理主管,业务培育主管,投资管理主管,战略规划主管,设立决策委员会，加强专业支撑和信息共享，以减少信息不对称带来的决策风险,董事长/总裁,决策委员会设置,决策委员会 投资委员会：负责集团的重大项目投资或退出的决策 薪酬委员会：负责集团总体薪酬政策和高管薪酬方案的决策 决策机制 重大议题实行表决制，一人一票制，超过半数通过。但集团董事长/总裁有一票否决权,指导原则,职能总监/ 经理,决策委员会,投资委员会,薪酬委员会,在决策委员会下设立投资委员会，负责集团的项目投资或退出决策,决策委员会设置,决策内容 提出对公司投资战略的建议，参与集团重大投资
6、项目的决策 对房地产房地产集团的项目投资、开发拿地、策划定位的决策 提出对公司重大投资项目的评估意见 工作规范 会议在有项目需要评估时召开 会议应提前一定时间通知投资委员会成员，并呈交准备的项目申请报告 会议必须对每个项目提出明确的意见，汇总专家意见，经分管领导审核后，提交决策,指导原则,董事长/总裁,职能总监/ 经理,决策委员会,投资委员会,薪酬委员会,在决策委员会下设立薪酬委员会，负责集团总体薪酬政策和高管薪酬方案的决策,决策委员会设置,决策内容 根据市场水平，决策x集团总体的薪酬政策 决策集团高管和下属公司高层的薪酬方案和中长期激励方案 工作规范 会议每年召开一次 会议应提前一定时间通知
7、薪酬委员会成员，并呈交各成员由人力资源部拟定的决策层的薪酬方案和公司整体薪酬政策 会议必须对每个方案提出明确的建议，由人力资源部负责汇总专家意见，经分管领导审核后，提交决策,指导原则,董事长/总裁,职能总监/ 经理,决策委员会,投资委员会,薪酬委员会,凯捷建议，在决策委员会席位设置中引入常委制度，通过有效的、信息含量丰富的集体决策达成一致意见,董事长/总裁,决策委员会（7人）,非任职常委（2）,任职常委*（5）,集团内部：集团外部：,主席：成员：,投资委员会（9人）,组织管理 战略发展部组织召集 参与人员 决策委员会常委 战略发展部经理、相关核心人员,薪酬委员会（9人）,组织管理 人力资源部组
8、织召集 参与人员 决策委员会常委 人力资源部经理、外部薪酬专家,观点中立，抛开本位主义，加强决策公正性 由了解x集团的历史和认同其发展战略的人员担任,审计监察中心是为了加强集团审计监控和稽查监督职能，防范和控制集团的运营风险,审计监察中心,集团董事长/总裁,审计,外部审计,内部审计,审计监察中心功能设置,加强审计监控、稽查监督职能 强化集团的内控体系建设和内、外部审计功能 审核下属公司成本管理体系与制度，并对成本管理执行情况进行稽查监督,职能分工指导原则,稽查监督,集团审计监察中心职能说明书（1/1）,集团审计监察岗位设置、人员编制及汇报关系建议,董事长/总裁,人员编制建议：_3_人,审计监察
9、中心总监,审计经理,主持建立内部审计制度和稽查制度 审核下属公司制定的成本管理体系与制度 主持日常的审计监察工作,稽查经理,跟踪下属公司的成本执行情况，完成稽查工作 集团重要工作推进和重大决议执行的监督,具体的内部财务审计工作 协调配合外部审计机构工作,投资管理,战略发展部是为了强化集团的战略管理职能，保证集团的战略监控和协调功能。同时负责培育和发展房地产相关业务,战略发展部,董事长/总裁,战略发展部功能设置,战略管理 不断优化集团投资业务的业务组合，支撑“7355”战略的实施 对于采用偏战略导向管控的业务，集团需要加强总部战略规划和协调监控功能 业务培育 负责培育、发展房地产相关业务，需要把
10、握行业趋势和运作模式，加强行业研究职能 投资管理 负责集团层面统一的对外投资 加强非金融机构融资,职能分工指导原则,战略管理,业务培育,集团战略发展部职能说明书（1/2）,集团战略发展部职能说明书（2/2）,集团战略发展部岗位设置、人员编制及汇报关系建议,战略发展部经理,董事长/总裁,人员编制建议：_人,战略管理主管,业务培育主管,战略规划,行业研究,主持集团战略规划制定 战略的滚动调整,主持拟投资项目的财务可行性分析 以投资项目的投资评估,房地产相关业务培育 非金融系统融资,投资管理主管,集团战略规划制定 战略的滚动调整,宏观经济、区域经济、行业趋势研究，数据分析,资产管理部是为了强化集团的
11、资产管理职能和对既有非房地产投资业务的管理职能，优化集团资产的保值增值,资产管理部经理,资产管理部功能设置,集团资产管理 加强集团层面的资产管理职能，统筹管理和统一处置，包括存量资产、股权资产等 业务管理 既有非房地产投资的业务的管理职能,职能分工指导原则,传媒业务,软件业务,贸易业务,资产管理,业务管理,集团资产管理部职能说明书（1/1）,集团资产管理部岗位设置、人员编制及汇报关系建议,资产管理部经理,董事长/总裁,人员编制建议：_3_人,资产管理主管,监控分析资产状况 提供资产处置意见，设计相应方案,统筹集团资产管理（存量资产、股权投资，无形资产） 提供资产处置决策支持 负责对集团现有非房
12、地产业务的战略导向管理和经营监控,财务中心是为了发挥集团财务协调监控功能，建立统一的计划预算体系与核算体系，加强投融资管理，为集团发展提供财务支撑,财务副总裁,融资,核算控制,财务内控,税务统筹,核算体系建立,资金统筹,银行融资,财务中心功能设置,财务权力集中 统一调度资金、银行融资、资金调度、资产及资本营运 统一人事：下属公司财务副总裁（经理）和主要财务人员的任命、考评，以及关系管理等 统一财务会计制度规范和核算体系 统一税务筹划,职能分工指导原则,财务管理,计划预算,注：描绘财务中心功能设置时没有按房地产集团与集团分开,集团财务中心职能说明书（1/2）,集团财务中心职能说明书（2/2）,集
13、团财务中心岗位设置、人员编制及汇报关系建议,财务副总裁,董事长/总裁,人员编制建议：_6_人,计划预算部经理,全面主持集团财务系统工作 组织编写计划预算，并进行阶段评审和滚动修正,计划预算主管,融资主管,会计主管,银行融资 资金统筹,会计核算体系建立 会计核算，财务报表编制 报税,集团财务管理，财务状况分析 财务内控管理 税务统筹,财务部经理,总裁办公室是为了发挥集团的服务支持功能，主持集团管理体系建设工作，确保公司政令和信息畅通，提升工作效率,总裁办公室,管理副总裁,综合行政管理,法律事务,信息系统建设,企业文化建设,公共关系,行政管理,总务后勤,总裁班子秘书,总裁办公室功能设置,建立高效的
14、行政管理体系，完成总裁班子的秘书工作 搭建良好的信息平台 树立优秀的企业文化和良好的公共形象,职能分工指导原则,档案管理,集团总裁办公室职能说明书 （1/2）,集团总裁办公室职能说明书 （2/2）,集团总裁办公室岗位设置、人员编制及汇报关系建议,管理副总裁,董事长/总裁,人员编制建议：_人,总裁办主任,综合行政主管,IT主管,法务主管,法律事务管理,信息系统规划实施与运行维护,企业文化建设,行政管理,秘书服务,行政管理 公共关系 总务后勤 档案管理,人力资源部是为了建立和完善可持续发展的人力资源体系和环境，为集团战略发展提供人才支撑,劳动合同管理,员工关系沟通,人力资源部,管理副总裁,人事管理
15、,薪酬绩效管理,员工关系管理,员工培训,绩效管理,薪酬福利管理,人力资源规划,招聘管理,人事政策制度,人力资源部功能设置,打造优秀人才队伍 制定集团层面人力资源规划 人力资源通道管理，建立人才档案，通过多种渠道建立优秀的人才队伍 建立人力资源可持续发展体系 建立良好的可持续发展的体系和环境，为集团培养和储备人才梯队 建立并拓宽员工关系的内部沟通渠道,职能分工指导原则,集团人力资源部职能说明书（1/3）,集团人力资源部职能说明书(2/3),集团人力资源部职能说明书(3/3),集团人力资源部岗位设置、人员编制及汇报关系建议,管理副总裁,董事长/总裁,人员编制建议：_3_人,人力资源部经理,薪酬绩效
16、主管,人事招聘主管,招聘管理 培训管理 员工关系管理,薪酬、绩效管理,人力资源规划 人事政策制度建立,招投标管理,房地产集团组织架构图,营销策划中心,研发技术中心,董事长/总裁,下属公司,研展策划,营销管理,市场研究,成本管理中心,工程管理,部品配置,规划设计,成本管理,上市公司,上市公司下属企业成立一个区域中心，与房地产集团进行业务接口，接受业务指导,子公司,项目公司,项目公司,客服管理,房地产集团总经理,总经理助理,依据偏操作的管控原则，必须加强房地产房地产集团的业务职能建设： 强化市场研究、拿地拓展、项目策划、规划设计等核心职能建设 审计决算是对下属公司进行有效控制的重要手段，预决算、甲供材料、招投标是成本控制的关键 在营销代理公司还未建立以前，以房地产集团的营销策中心作为筹建主体，主要是市场研究、策划定位、品牌管理，以及统一策划各项目的市场推广与营销方案。同时包括制定统一的客服标准、培训及监督执行 总经理助理主持房地产集团的成本控制工作和计划预算工作，对房地产集团的项目估算、概算、预决算等指导监督,
