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1、龙湖运营体系及开发流程,集团战略运营部-运营中心,张绍兵,1,通过本次培训,你能了解到：,地产公司的开发流程？,在开发过程中，龙湖地产从哪些方面进行管理的？如何管控的？,不能解决的：,掌握各个运营管理体系，并熟练运用。,2,地产开发阶段及地产公司组织架构计财部发展部营销部研发部造价采购部工程部商运公司物业公司人力资源部,说 明,1.2.,3,地产开发流程（1）,4,地产开发流程（2）,5,地产开发流程（3）,6,龙湖运营体系,7,运营架构,8,PMO及其相关概念定义,PMO定义： Project Management Office,即：地区公司项目运营决策机构。,PMO最高负责人（主持人）：地
2、区公司总经理,以下情况，由PMO最高负责人作最后的决定：,当PMO成员之间不能达成共识不能实现相互承诺,资源不能完成相互支持和配置时,PMO召集人：由地区公司总经理任命,负责审核PMO会议议题,负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理,PMO成员：地区公司各职能负责人（部门经理）,9,关于矩阵式组织,职能部门是技术和资源中心项目团队是一个高效执行机构,职能要进行专业、技术研究并模块化，高 效吸附和管控资源，力争成为地区和行业 领先者，并强化服务项目意识,项目团队，通过PMO组织体系，运用运营 体系，调动职能和资源，达到项目高效运 转，达成运营目标,通过项目团队，锻炼和培养人才,10,弱矩
3、阵总经理,职能经理职员职员职员,职能经理职员职员职员,职能经理职员职员职员,项目协调11,平衡矩阵总经理,职能经理职员职员项目经理项目协调,职能经理职员职员职员12,职能经理职员职员职员,强矩阵总经理,职能经理职员职员职员,职能经理职员职员职员,职能经理职员职员职员,PMO项目经理项目经理项目经理,项目协调13,A.投资决策及收益跟踪B.项目阶段成果C.运营决策,D.进度计划管理E.成本管理F.资金预算G.知识管理,14,投资决策,15,收益跟踪,16,一个小例子,几年前，笔者在为某大型房地产项目做方案设计阶段的盈利分析报告时，发现本 期的盈利指标水平比刚开发完成的前一期的好不了多少，而该期的
4、各种条件及市场状 况要比前一期的好得多。是什么原因导致这样的结果呢？是计算错误？成本估算指标 偏高？还是售价预测过于保守？经反复核查均不是，最后发现某个综合面积指标异 常可售面积占总建筑面积的比例偏低（仅为76%）。遂追根溯源，显示地下室面 积的比例过大。经向公司作专题汇报后，公司责成相关部门尽快进行方案优化。不久 拿出的新方案比原方案减少了约1万平米的地下室（当然是在满足当时的项目各种规划 要点及项目档次要求的前提下进行的），若按当时的造价水平1600元/平米计算，直接 成本将节约1600万元，这还不包括减少土石方、基坑处理等直接费用及节约工期带来 的间接受益。,当然，这1万平米的地下室用来
5、做停车库，也有相应的收益，按经验数据计算，大 约可布置250个车位，年毛收入为250个250元/个月12月=67万元。但投资回报 率仅为4.2%，远低于同期上部主体的回报率，对总体收益明显形成拖累！上述原因就 是边际收益低使然，更何况这部分收益在项目入伙后一般交由物业管理公司处理，开 发商很难形成实际收益。另外，若采取出售使用权的方式取得收益，一方面因增加的 车库，造成停车位暂时不紧张，会导致开发商要么卖不到一个好价钱，要么小业主购 车位的积极性不高而只租不买，再者由于产权不明确问题（在今年物权法实施前， 对地下车库的产权未予明确，难以实现产权出售），使得这部分收益得不到可靠保障。,作者：宋海
6、艳 资深地产职业经理人,17,投资分析模型,18,房地产项目利润率定义项目毛利率项目毛利/项目销售收入（项目销售收入对应开发成本营业税土地增值税） /项目销售收入项目息税前利润率（项目毛利销售费管理费）/项目销售收入,项目税后净利率（项目息税前利润 所得税）/项目销售收入19,财务费,投资评价指标,20,A.投资决策,B.项目阶段成果C.运营决策,D.进度计划管理E.成本管理F.资金预算G.知识管理,21,阶段成果管理意义,运营质 量评价阶段完成标志运营知识积累,对项目各阶段性的完成质量，由地区公司PMO成 员、项目团队、下游相关人员进行评价明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向 项目成员发
7、出可进入下一阶段的明确信号项目运营知识的积累和共享22,阶段成果管理体系,23,阶段成果管理流程,24,阶段成果管理制度,各子成果经办人为项目职能经理，将各阶段成果提交公司 PMO会议审核和集团OA审批的责任人为项目负责人（土 地投资分析阶段除外）；,各子成果经职能部门内部研讨后才能提交公司PMO会议 审核，各阶段成果经地区公司PMO会议审核通过后才能 提交集团审批；,项目前一阶段的成果经地区公司PMO会议审核通过，是 进入后一阶段工作的依据；,地区公司计划运营专员负责对项目阶段性成果的提交及时 性、规范性等进行管理；,集团运营中心负责对各地区公司的阶段性成果进行管理； 项目阶段性成果提交时间
8、按照各项目的一级计划节点执行；,25,阶段成果管理模块,26,项目启动阶段,阶段起止：,中标通知书取得方案设计任务书发出,所含子成果：,项目定位报告 营销,成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报告造价 售楼处、样板房选址、定位及开放计划 营销 项目一二级计划项目负责人,投资分析模型（启动）投资分析专员 方案设计任务书研发,景观方案设计任务书研发,精装房定位、限价及建设实施方案（如有）研发、造价 及工程,27,2.1 项目定位报告,1、市场目标客群市调成果（自己调查第三方调查）；可参照 已有实例,2、目标客群敏感点中的卖点敏感点、瑕疵敏感点（每种敏感点不超过5项） 与项目土地预案假设卖点、瑕疵控
9、制点的吻合度分析以及校正成果，最终卖 点不超过3项；,3、目标客群集体的文化、历史记忆点和敏感点（2个左右）；,4、目标客群的信息接受习惯和项目传播通道的选择；,5、项目建筑立面、景观、案名、推广调性的方向确定（尽量用图片、模型等 来表述意向和对目标客群进行测试）和销售道具（客户来访路径和标示指引 及印象管理；场地包装、示范环境、样板房售楼处）选择、安排 ；,6、销售的定位标杆和价格标杆项目的预设及借力策略；与本项目,必须区隔的项目假设及区隔、差异化借力策略；,28,2.1 项目定位报告,29,2.2 成本敏感分析及预设,集团项目成本测算指导模板成本敏感分析及预设,需要项目成本经理与研发经理共
10、同完成,选取参照项目，设定方案设计阶段成本控制指标分析哪些是成本控制重点，哪些是影响产品品质和效 果的成本敏感点,30,2.3售楼处、样板房选址定位及开放计划,售楼处定位、位置（见附图）及面积；,样板区范围（见附图）；含客户停车区域选择； 样板房位置、数量；,交通组织流线：客户到现场交通线路分析，户外 导视预案及工程配合意见、客户参观样板区线路 预案；,示范区与周边环境的关系及处理建议；,本项目预算及竞争楼盘的装饰装修参考价格； 本方案与其它方案的优、劣势分析（方案比较）； 修建及开放计划。,31,2.4 项目一二级计划,项目负责人组织制定项目一二级计划；在计划管理平台提交项目一二级计划；关于
11、项目一二级计划的工作指引，详见 集团项目进度计划管理制度、流程和模 板,在阶段成果模块中只需链接相应地址,32,2.5 投资分析模型（启动版）,根据该阶段相关指标，对投资分析模型 （土地）进行更新，形成投资分析模型 （启动）,由项目负责人收集相应的成本、销售、计 划等数据，由投资分析专员代入模型进行 运算，并将结果反馈给项目负责人,33,2.6 方案设计任务书,方案设计任务书实例：,北京别墅,重庆花园洋房,34,2.7 景观方案设计任务书,景观方案设计任务书模板景观方案设计任务书实例,35,2.8 精装房定位、限价及实施方案,精装房定位精装房限价,精装房未来实施方案,36,OA界面-提交、查询
12、,37,A.投资决策,B.项目阶段成果C.运营决策,D.进度计划管理E.成本管理F.资金预算G.知识管理,38,PMO及其相关概念定义,PMO定义： Project Management Office,即：地区公司项目运营决策机构。,PMO最高负责人（主持人）：地区公司总经理,以下情况，由PMO最高负责人作最后的决定：,当PMO成员之间不能达成共识不能实现相互承诺,资源不能完成相互支持和配置时,PMO召集人：由地区公司总经理任命,负责审核PMO会议议题,负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理,PMO成员：地区公司各职能负责人（部门经理）,39,PMO架构,40,地区公司会议决策体系,运
13、营会议体系,非运营会议体系,地区公司会议管理体系41,4,运营会议体系1PMO预案决策会,拿地前,2PMO项目启动会,3,取得土地 后15日内,阶段成果审查会,项目阶段 成果审查,PMO关键决策会根据需要,5半年年度总结会6月15日或,6,PMO月度运营会,12月15日每月头3个工作日7项目周例会,42,每周五,4,非运营会议体系1办公周例会,每周一,2 季度综合指标回顾会,3,每季结束 后15日内,跨部门研讨会,根据需要,高层座谈会,5,每季或不 定期,半年年度总结会,6,半年,年度总结会,年度43,进一步达成共识,二个重要运营决策会,预案决策会,就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确
14、定其方案合理 性、可行性；,找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目 竞争力和风险控制水平；,对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺；,项目启动会,在项目获得后对项目进行审视、推演；,对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理； 向项目负责人及项目职能负责人交底；,步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出,承诺，完成资源匹配。,44,二个重要运营管理会,项目周例会,项目团队成员参加，必要时请职能负责人参加 团队成员互通信息，提出需配合解决的问题 进度计划（非集团关键节点）的协商一致和承诺,解决项目层面的问题，提出需PMO决策的问题和备选方案,月度运营会
15、,PMO成员及项目团队成员参加 集团关键节点的决策,决策项目提出的问题和方案,通过项目收益、成本、销售等多维度分析项目 管理案例分析、知识总结,45,如何运营决策？,1、PMO会议中最重要的两个会议是：预案决策会和项目启动会；,2、预案决策会的质量取决于对市场趋势的判断、对城市地段及发 展的解读、预案深度、企业在溢价和成本上的竞争力；,3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导 致后期会议大量增加；,4、每次PMO会议必须作出决定；,5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不能参会，不愿承 诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员；,6、判断是否胡乱承诺的方法就是在PM
16、O会议上就承诺内容（往实施 深度的方向）向承诺人追问；,46,如何运营决策？,7、项目职能负责人总倾向于把职能负责人牵进与他项目相关的决 策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高；,8、动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表 明该项目职能负责人、项目负责人或PMO召集人的能力有待提高；,9、上述会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中地区公司可 将有的会议合并召开。,47,如何开好会？,1、一个会议成功的关键在于：会议的准备、主持人的控制以及成 果的处理；,2、没有初稿、方案、预案的议题尽量不要放在例会的议程之内， 只宜放在专题会中的“头脑风暴会”之中；,3、若某种会议较多的时间总在通报某一类信息，则宜将这类信息 以电子版本的形式由专人整理定期向相关人员传送；,4、在会上传送或者展示的信息如果较多，尽量才用PPT的形式；如果传递的 信息很专业，则尽量辅以图纸、图表、图片等资料；如果传递的信息很复杂 ，且又需帮助别人建立场景意境感，则请尽量辅以照片、音像、模型、实物 等；,
