《海尔人力资源管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《海尔人力资源管理（30页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、,海尔人力资源战略与企业生命力,海尔人力资源管理的环境基础 海尔的用人观 海尔的考核机制 海尔的激励机制 海尔的监督机制,海尔人力资源管理的环境基础 海尔的用人观 海尔的考核 海尔的激励 海尔的监督机制,9月15日，中国最有价值品牌100榜揭晓，海尔以855.26亿元的品牌价值连续9年蝉联榜首。 海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,海尔的现状,一、名牌战略（19841991）用7年的时间，通过专心致志于冰箱的过
2、程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系 二、多元化发展战略（19921998）用7年的时间，通过企业文化的延伸及东方亮了再亮西方的理 念，成功地实施了多元化的扩张 三、国际化发展（1998年以后）以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个1/3的策略正在加快实施与进展。海尔根据不同的发展阶段，随时调整薪酬制度。,海尔的战略发展阶段,海尔精神文化的变迁,第一个十年 海尔精神：无私奉献 追求卓越 海尔作风：迅速反应 马上行动 第二个十年 海尔精神：敬业报国 追求卓越 海尔作风：迅速反应 马上行动 第三个十年 海尔精神：创造资源 美誉全球 海尔作风：人单合一 速决速胜,永远战
3、战兢兢，永远如履薄冰； 优秀的产品是优秀的人做出来的； 中国不缺少企业家，而是缺少出企业家的机制； 流程再造其实是观念再造； 先卖信誉后卖产品; 先有市场再建工厂; 不再于企业拥有多少资源，而在于利用多少资源； 新木桶原理; 只有先帮助员工成功，员工帮助客户成功，才能有企业的成功; ,观念创新,不是不要管理者，而是不要一层一层的职能管理，让每个人直接面对市场。 原来是上级指挥下级干，现在大家都是客户的下级。海尔由此形成共赢的企业理念，就是领导帮助员工成功，员工帮助客户成功，“大家都成功才是真正的成功。”,“零管理层”的实现,海尔人力资源管理的环境基础 海尔的用人观 海尔的考核 海尔的激励 海尔
4、的监督机制,1.使员工行为方向指向企业目标； 2.使员工行为动力足够大； 3.使人力成为企业的资本，对企业来说最宝贵的是人力资源。,人本管理的实质,人力资源开发的新四象限图,人材,人财,人才,能为社会、企业带来财富的人员 可能他或她不具有高的学历，可是无论你把他放置到什么地方，他就是能够发光，就是在任何的工作岗位上干出成绩的人 不仅是企业的资源更是企业的资本，是企业、社会真正的活的资源，也是最有价值的资源。,人裁,其实就是企业的门面，以是否具有高学历为标志 这些只能是公司的资源，资源不能变为资本等于负债； 人材就是有卖象而无实际价值的产品。 需要雕刻培训才能为企业带来价值,具有真才实学的人。这
5、类人员具备良好的综合素质。有文化、有能力、有专业的技能 只要你给他一束光他就可以灿烂，但是你不给他发挥的舞台，也许他就什么都不是。 企业拥有这种人员就需要为他们创造一个发挥才智的平台，使他具备的资源尽量的转化成活的资源。没有伯乐，这样的人才其实也是冗材，他的才华永远没有发挥的时间。,既没有高的学历，也没有高的技能 不能给企业带来价值,关键是人财能够自主创新经营,德,财,海尔21年的高速发展靠的是创新 而创新的主体是人,创新的三原则,人力资源开发创新的体系,创新的目标： 创造有价值的定单创新的本质： 创造性的破坏创新的途径： 创造性的借鉴和模仿,以集团创新的三原则建立起创新的人力资源开发体系，该
6、体系又表现为六个方面的创新。,名牌 战略阶段,企业战略是方向,观念创新是先导,创新氛围是前提,机制创新是重点,生涯设计是核心,市场效果是目标,多元化 战略阶段,国际化 战略阶段,公平,公正,公开,变是常态,人人是人才赛马不相马,全员SBU,用人,开发人,自我价值实现,在位要受控,升迁靠竞争,届满要轮流 末尾要淘汰,提高积极性,提高效率,市场终极目标,热心,诚心,知心,先造人才，再造名牌 “经营人”：人是经营开发出来的，而不是管出来的 部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质就是你的责任 服务是支持流程的“产品”，提供不出好的产品则要被索赔 帕列托80/20法则：关键的少数制约着次要的多数
7、 去研究机制而不是研究具体的人 你有多大的能耐，我就给你搭多大的舞台 激励是提高员工素质最有效的手段,海尔人才开发创新观念,海尔的用人理念,人人是人才 赛马不相马,海尔认为：中国缺的不是人才，而是出人才的机制，管理者责任就是通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU（战略事业单位）,创造公平的用工环境 人才是可以不断培养的,赛马机制的内涵,M,管理职务升迁,海尔职称升迁,专业技术升迁,合格员工,管理人员,工人,见习,一星,员级,班组长,试用员工,二星,三星,四星明星,高级,中级,助级,三级,二级,一级 主任科员,车间主任(科长),处长(厂长),职能部长 本部长,
8、来自外部环境的客观阻力：阻,来自个人自身努力的自动力：动,来自个人自身的主观阻力：阻,来自企业竞争环境和机遇的促动力：动,争做先进的激励力：动,优秀员工,出人才的机制：赛马不相马,副总裁,集团内每月1号会的考评，使干部不是上来后一劳永逸，而是不断参加竞赛，就象运动会中本届的冠军仍要参加下届的竞赛。,海尔人力资源管理的环境基础 海尔的用人观 海尔的考核机制 海尔的激励机制 海尔的监督机制,观点论：评比产生落差，落差产生力量 原则性：动态考评 三工转换 制度化：日清、周评、月排位、季警示、半年过关、年度表彰 目标性：创新+变化,考核要点,三工转换：试用、合格、优秀,海尔优秀员工：海尔集团各单位的市
9、场营销、技术、管理、生产骨干及符合向海尔优秀员工转换条件，并经批准转换的员工或保持优秀员工标准的员工； 海尔合格员工：指集团各单位的一般员工； 海尔试用员工：符合向海尔试用员工转换条件而被部门建议，经过批准转换的员工或入厂不到一年的员工。,干部的5项考核指标,1、自清管理 2、创新意识及发现解决问题的能力 3、市场的美誉度 4、个人的财务控制能力 5、所负责企业的经营状况,主要内容,海尔人力资源管理的环境基础 海尔的用人观 海尔的考核机制 海尔的激励机制 海尔的监督机制,激励机制创新,升迁靠竞争全员竞聘上岗机制 人才库机制升迁竞争机制 海豚式升迁机制在位要受控目标体系 日清考核激励机制业绩排序
10、机制表彰警示导向激励机制动态考核计分机制，扣满分降职或撤职,届满要轮流轮岗要轮出业绩来培养多技能人才末尾要淘汰能者上、 劣者下,晋升的四个标准,工龄和学历 培训状态和培训经历 资历 业绩,建立有效的激励驱动机制,目标的驱动目标体系 与目标的差距变为动力 路线的驱动日清体系 缩减差距的路线日清的驱动，月激励挂钩 激励的驱动激励体系 目标考核 自我价值实现的驱动 多种工资激励模式 ，结合目标体系进行考核 报酬与市场终极目标挂钩的分配导向激励 SST即时激励机制 过程导向的激励,海尔薪酬激励体系简介,月收入 年终收入 长期激励 即时激励 竞岗激励,海尔薪酬结构：,海尔薪酬结构解释：月收入与月度目标挂
11、钩：公式：月收入=月基薪（考核浮动）月盈利标准考核兑现星级考核激励 说明：月基薪定位制度：每年一次竞聘、定岗、定薪，考试考核合格可以在薪档内进一级，升迁可以进一档，竞聘高层次岗位，可以跳档 年终收入与年度目标挂钩： 公式：年终收入=年度方针目标兑现收入+年度存折正负抵消后余额+年末激励,海尔薪酬结构解释：长期激励与贡献挂钩： 期权：根据贡献奖励，在岗享受，在岗/退休均享受计息分红，但不能转让和继承。 股权：上市公司股东权益，可流通转让。 年金：设计中 即时激励：包括日清激励、周优劣激励、星级激励等短期兑现的项目。 竞岗激励：每年一次竞岗，每23年一次轮岗，通过目标市场的变化来激励员工的创新能力，培养多技能综合素质人才。,主要内容,海尔人力资源管理的环境基础 海尔的用人观 海尔的考核机制 海尔的激励机制 海尔的监督机制,自我监督365度监督 自检互检专检,“能上能下”的干部信条 自省自励、批评与自我批评 每月1号在员工餐厅旁的布告栏上，广而告之的对各部门负责人的点名批评与表扬海尔人报、海尔电视台 工会等各种通道,谢谢观看！,THE END,
