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1、有关组织机构、关键流程和管理机制的改革方案,评估业务发展战略 优化业务基础设施,x投资公司,报告内容,组织结构 2 监管系统 29 关键管理和业务流程 42 绩效考核 70 薪酬政策 97 员工发展计划 113,我们在充分分析和借鉴所有企业管理主要模式的基础上，根据x的特殊地位和性质，进行创新设计，开发一套适合x的企业组织架构和管理机制,例：传统的企业结构不能直接适用于x,地域式结构,产品式结构,矩阵式结构,渠道式结构,过程式/水平式组织结构,事业部结构,产品线,人事,产品线,人事,项目组按x的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效,1. 监管系统 的具
2、体设计,组织结构方案,3. 管理流程 的设计,4. 绩效考核和激励机制的设计,2. 组织结构的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述,设计组织 体系的 基本原则,组织设计的基本原理,新组织 须解决的 主要问题,愿景和战略对组织体系的要求,x的公司愿景和发展战略,x组织 现状,细化设计,决定执行流程的主体和程序,明确各部门在管理流程中的职责,要求考核和激励支持流程的执行和高效,要求考核和激励支持监管系统的运作和高效,细化设计,要求考核和激励支持部门职能的履行,明确监管职能,依托流程保障考核和激励的执行,人员,文化和价值,x的组织体系设计必须以支持公司愿景和发展战略为目标,设计的框架,设计x组织的
3、核心原则,x的组织体系必须有效支持公司的愿景和战略发展目标 十年内成为世界一流的国家投资控股公司 组织体系须符合x的公司定位，即战略型财务控股公司 组织体系须有利于对不同业务板块，即投资管理、创业投资和资产管理，实施不同的管理机制 组织体系须充分体现投资管理业务发展的重点，即突出电力、港口和金融领域的投资,愿景 发展战略,组织结构,监管系统,流程,业绩考核和激励机制,组织体系,项目范围,因此，组织体系的设计必须满足一系列基本要求,x的公司愿景和发展战略,十年内成为世界一流的国家投资控股公司,符合投资公司的模式，突出专业化投资的职能，强化x对投资项目股权的管理 组织结构扁平化，尽可能缩短决策链
4、不同业务板块划分清晰 机构精简，职责分明，兼顾管理流程的简捷性 应发挥资源的规模效益，便于x统一调配 跨部门可共享职能应尽可能地统一管理，降低管理成本,对监管系统的基本要求,明晰的监管目标，监管渠道和内容 行之有效的监管流程，应与项目管理流程相结合 监管的职能应与项目经理的职责相呼应 各级监管的职责应与公司治理结构相匹配 有效的监管运作的管理机制，包括派出董事(长)和监事的原则规定，对外派董事和监事的考核和奖励政策,对管理流程的基本要求,所有流程应围绕支持投资业务的发展，提高决策和执行的效率 流程的主体和职责需与组织结构的设计相互配合，各流程之间衔接需清晰明了，每个流程本身应科学全面 决策流程
5、的设计需兼顾决策的正确性和效率性 对流程的负责人、参与者、投入信息和产出结果需有明确的界定，便于管理和考核,对业绩考核和激励机制的基本要求,以提高投资收益作为整个公司考核和激励的最根本的出发点，指导所有考核指标的制定 应促进x培养一流的投资专业人才 要能调动全体人员的积极性，加强全体人员的工作责任心 对业务部门和职能部门应建立不同的考核和奖励机制；对不同业务板块应建立不同的考核和奖励机制,支持,相互配合,对组织结构的基本要求,同时，组织体系的改进必须解决目前组织管理存在的主要问题，以提高组织运行效率,新组织体系应解决的主要问题,组织机构,关键管理流程,总部、子公司对投资项目存在双重管理，严重影
6、响了管理效率，浪费了资源 汇报体系不够清晰，主要表现在副总经理分工需要进一步明晰，对三大业务板块的区别管理未在组织架构中体现，总部对子公司的管理权限不明确 机构设置不尽合理，职能划分不够科学,缺少一些重要的管理流程（例：战略规划制定） 有的流程环节可减省，有的关键环节应增加 部分流程对各参与方的职责未作明确的规定（例：投资决策流程） 流程执行的随意性很大，没有保障机制,业绩考核和激励机制,监管系统,业绩考核的方法看似科学，但受主观因素影响较大 考核指标缺乏针对性；评估标准缺乏统一性 业绩考核的结果未能很好地与激励机制挂钩 现有的薪酬和激励机制不能调动员工的积极性,对子公司改制的公司和投资企业，
7、是采用间接管理（派董事/监事）还是直接管理（派驻外管理人员）未作明确规定，在执行过程中概念模糊 目前总部对全资子公司的监管不适应发展的要求，表面上事无巨细管理严格，实质是职责不清，缺乏系统性，容易造成“一放就乱”的问题,公司整体组织机构图,注: (1)负责x在金融领域的股权项目的投资、管理和退出，以及对拟上市公司的股权投资和退出(2)创投公司含现高科、电子和药业公司投资业务(3) 资产管理公司整合原创益和创兴公司,党组会议 / 总裁办公会,总裁,x资 产 管 理 公 司,x创业投资 公司,中 鲁公司,康泰公司,副总裁,投资委员会 薪酬委员会 顾问委员会,总裁工作会,战略发展部,计划财务部,副总
8、裁,总会计师,监察审计部,党委办公室,副总裁,总裁办公室,人力资源部,副总裁,物业管理 公司,x电力公司,金融投资部,电力上市公司,煤炭投资 部,汽车零部件投资 部,副总裁,x交通公司,最高决策体系由党组会议/总裁办公会、总裁、总裁工作会、副总裁，以及三个非常设的咨询委员会组成,党组会议/总裁办公会是公司最高决策机构，负责公司重大事项的决策；总裁工作会是公司最高管理机构，负责支持和执行总裁办公会的决策，以及对公司日常经营活动的重大事项做出决定 公司实行总裁负责制，副总裁协助总裁分管业务和职能部门；由总裁根据需要授予副总裁分管的权限；副总裁对所分管的业务或职能向总裁负责，对非分管的业务或职能没有
9、直接管理关系，若是有关非分管业务或职能的决定，需要与分管的副总裁商讨后共同决定，或上报总裁决定 投资委员会负责向总裁提出对重大项目投资和退出的独立的评估意见；薪酬委员会负责向总裁提出对薪酬政策的建议；顾问委员会负责向总裁提出对公司整体业务发展的建议,最高决策体系,党组会议/总裁办公会负责公司重大事项的决策，而总裁工作会负责落实执行总裁办公会的决定,决策内容： 公司发展战略 公司重大改革方案 项目投资和退出原则 公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案 重要的人事安排 * * 重大项目投资和退出方案 经营计划(预算)、年度财务预算和决算方案 利润分配和亏损弥补方案 公司增资或减资的方案 公司内部
10、管理机构的设置 考核、薪酬和激励的政策原则 公司的基本管理制度决策机制 党组会议实行民主集中制 总裁办公会实行总裁负责制。重大议题实行表决制，总裁有一票否决权,党组会议 / 总裁办公会 最高决策机构,最高决策体系,总裁工作会,副总裁层,投资委员会 薪酬委员会 顾问委员会,总裁,党组会议 / 总裁办公会,参与成员 党组书记 / 公司总裁负责 党组成员、总裁和副总裁组成 党组秘书 / 总裁办公室主任组织会议 根据事项，指定列席人员,党组会议/总裁办公会负责公司重大事项的决策，而总裁工作会负责落实执行总裁办公会的决定（续）,日常经营工作的最高管理机构，负责支持和执行党组会议和总裁办公会的决策主要职责
11、包括： 拟定和执行公司发展战略 拟定和执行公司重大改革方案 拟定和落实实施重大项目的投资和退出方案 拟定和落实年度经营计划(预算)和年度财务预算方案 执行公司合并、分立、解散、变更公司形式的方案 落实重要的人事安排 执行利润分配和亏损弥补方案 执行公司增资或减资的方案 制定并落实考核、薪酬和激励的具体方案 拟定和落实公司内部管理机构设置方案 组织拟订公司的基本管理制度 制定公司的具体规章 决定日常经营活动的其他重要事项,总裁工作会 最高管理机构,最高决策体系,总裁工作会,副总裁层,投资委员会 薪酬委员会 顾问委员会,总裁,党组会议 / 总裁办公会,参与成员 公司总裁或委托副总裁负责 由总裁、副
12、总裁和有关部门、子公司总经理组成 必要时，相关人员列席决策机制 总裁负责制,在总裁下设立投资委员会，负责向总裁提出对项目投资和退出的独立的评估意见,作用和职能： 提出对公司投资战略的建议，包括投资的重点行业，项目的最小和最大规模，x的股份比例，投资回报率等 提出对公司重大投资项目的评估意见，主要评估项目是否符合公司投资战略、项目的投资收益和风险、与现有项目的协同效益、退出的可能渠道等 提出对公司重大投资项目退出的评估意见，主要评估退出的渠道、价值和时机 提出对控股公司（如：电力上市公司）的重大投资项目的评估意见工作规范： 会议在有项目需要评估时召开 会议应提前一定时间（如：十天）通知投资委员会
13、成员，并呈交由投资部准备的项目申请报告 会议必须对每个项目提出明确的意见，由战略发展部汇总专家意见，经分管副总裁同意后提交总裁,投资委员会 专业性咨询委员会,最高决策体系,成员组成： 负责战略发展部的副总裁、战略发展部和计划财务部主任和外部的高级投资专家，外部专家建议2年或3年为一届 可邀请顾问委员会成员参加组织管理： 由负责战略发展的副总裁召集会议，由战略发展部负责平时联系外部专家,在总裁下设立薪酬委员会，负责向总裁提出对薪酬政策的建议,作用和职能： 根据市场水平，即时对x薪酬政策提出建议，以保持x在人才市场的竞争力，吸引和保留优秀人才 对公司整体的薪酬政策制定提供指导原则的建议，包括薪酬在
14、全体员工中的差异幅度，同一级别中的差异幅度，固定和浮动收入的比例水平等 对公司决策层的薪酬方案提出建议工作规范： 会议每年召开一次 会议应提前一定时间（如：十天）通知薪酬委员会成员，并呈交各成员由人力资源部拟定的决策层的薪酬方案和公司整体薪酬政策 会议必须对每个方案提出明确的建议，由人力资源部负责汇总专家意见，经分管副总裁同意后提交总裁,薪酬委员会 -专业性咨询委员会,最高决策体系,成员组成： 负责人力资源部的副总裁和外部的薪酬顾问 可邀请顾问委员会成员参加组织管理： 分管人力资源部的副总裁负责召集会议；人力资源部负责平时联系外部专家,在总裁下设立顾问委员会，负责向总裁提出对公司发展的建议,最
15、高决策体系,总裁办公室需主要增强x内部信息系统管理的职能,注：(1)有关职能的详细规定参见x投资公司管理手册,现状,建议,新组织中人力资源部的机构基本不变，但职能需显著增强,注：(1)有关职能的详细规定参见x投资公司管理手册,现状,建议,新组织中的战略发展部需要为总裁决策提供更实质性的分析支持,现状,建议,注：(1)有关职能的详细规定参见x投资公司管理手册,新组织中计划财务部的职能将显著增强,现状,建议,注：(1)有关职能的详细规定参见x投资公司管理手册(2)建议由计财部提出公司理财工作的原则，并组织理财专家讨论，总裁办公会决定；每年由计财部在制定年度经营计划(预算)时提出理财工作的目标，总裁办公会在年度经营计划(预算)中审核批准，并作为计财部经营目标和业绩考核的指标之一,建议的监察审计部明确设立了管理审计的职能,注：(1)有关职能的详细规定参见x投资公司管理手册,现状,建议,金融投资部负责x在金融领域项目股权的投资、管理和退出，以及对拟流通股权的资本运作,注：(1)非现有投资行业指电力、交通、煤炭、机电制造、电子、医药、农业技术、新材料以外的行业,新组织设计突出了项目经理的专业投资管理的职能，项目经理直接向投资部总经理负责,金融投资部业务管理关系图,总经理,副总经理,综合事务,一般经理,责任经理,项目经理助理,项目A,
