《目标管理与绩效考核实务》由会员分享，可在线阅读，更多相关《目标管理与绩效考核实务（43页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、目标管理与绩效考核实务,天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,一、绩效管理与策略管理,（一）绩效管理概述 1、绩效管理的基本概念 绩效管理的意义 绩效管理的七要素,天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,绩效管理七要素,要素一：目标 目标不同于要求 目标不同于欲望 正式目标常常有别于真实目标 要素二：标准 要素三：反馈 要素四：条件,绩效管理七要素,要素五：机会 没有时间 没有权利 要素六：能力 要素七：动机返回,2、绩效管理的特点 系统性 前瞻性 能动性 高效率,3、建立绩效管理体系必须解决
2、的几个问题 一个完成得绩效管理体系的组成部分 绩效管理所需的支持 绩效管理中必须掌握的几个技能 绩效管理的几个关键点,一个完整绩效管理体系必须解决的几个问题,绩效计划 持续不断的绩效沟通 平时的观察记录和信息收集 年终的绩效考评 绩效管理的诊断和提高返回,绩效管理所需的支持,管理层特别是高层管理者的支持 对管理层的培训 对员工进行极小管理的宣传贯彻 打基础返回,绩效管理中必须掌握的几个技能,制定目标 沟通 员工激励返回,绩效管理的几个关键点,实施绩效管理的基础是职务分析明确绩效管理的目标和作用返回,（二）绩效管理与企业策略 1、中国绩效评价方法的发展 平均主义思想下的赏罚调剂阶段 主观评价阶段
3、 德能勤绩评价阶段 量化考核与目标考核阶段,2、策略管理与人力资源管理绩效管理的角色 3、绩效考核与策略的结合,绩效管理与绩效考核的区别,将愿景、策略目标有上到下展开到每个员工 绩效改善的过程管理，包括实施手段、目标值以及时程表 绩效考核与其它人力资源功能的结合,绩效管理系统要有效支持事业策略,员工个人目标的设定必须能支持整体事业策略目标的达成 绩效考核应具备绩效考核回馈与协助员工发展等双重角色 绩效考核的结果与薪酬制度相结合必须是公开的、合理的 从绩效考核的成果去检讨组织能耐，作为组织设计、事业策略等检讨改善的依据,绩效考核的双重角色注意事项,员工的考核目标必须有效地与部门和公司的目标结合
4、由考核者与被考核者针对绩效差异与执行障碍分析讨论 从考核面谈去发展新的下期目标 从考核面谈中展开协助绩效完成及个人发展的行动方案 绩效考核与薪酬制度的结合，借以形成绩效导向的文化 主管于绩效考核期间持续地给予部署回馈、教导、指导和咨商是整体管理活动的一个环节 务必形成一种公开的组织文化与气候，以利考核者与被考核制之间形成“建设性”的绩效面谈。返回,案例：信用卡的征信人员,信用卡的新申请书必须在24小时内完全审核完毕 所有的不良信用个案必须退回业务代表处理 核准的客户中不得超过1%出现信用不足事件,员工个人的绩效管理系统包括,1、产出绩效规格 绩效标准 执行者了解所欲产出与绩效标准 执行者考虑到
5、标准是否可以达到 2、输入任务支援 执行者能否认清输入所需动作 此一任务是否可以不与其它任务互相干扰 是否有足够资源来支持此一任务 3、结果 结果是否一致支持所需绩效 从其它员工的观点来看，结果是否有意义 结果是否如期完成,员工个人的绩效管理系统包括,4、回馈 执行者是否收到绩效的回馈 这些回馈信息是否正确、及时、相同、易于了解 5、执行者本人 是否具有执行任务所需知识、技能：是否了解绩效目标的重要性 是否在身体、心理及情绪上能执行此项任务,二、实施目标管理是绩效考核的必经环节,成功目标管理具备的先决条件： 目标管理必须适合于企业的需求 必须避免个人之间不健康的竞争，倡导团体参与设置目标 必须
6、进行充分的培训，包括目标的执行者与目标完成状况的评估者 所有的部门必须参与评价这种方法的成果与克操作性 高层管理人员在目标管理中必须做出表率,（一）目标管理的过程与制定,1、目标管理的早期动力 2、目标管理的执行 3、目标管理法进行绩效评估,（二）设置目标的方法,定量目标和定性目标 准备目标 目标设定与层次,（三）目标管理的优秀性和管理误区,目标管理的优秀性 目标管理的误区,范例,业绩考核体系缘何失败,三、绩效评估的原理和制度,绩效评估就像一把“双刃剑”，好的绩效评估制度可以活化整个组织；但是如果做法不当，则将问题丛生，进而导致许多意想不到的结果,（一）绩效评估的实质和目的,绩效评估的实质 绩
7、效评估的目的,（二）全方位绩效评估制度,全方位绩效反馈计划兴起的背景 执行全方位绩效评估反馈计划时常见的误区 全方位绩效评估制度中常用的绩效评估方法 有效推行全方位绩效反馈计划的方法 绩效评估考核项目的拟定,范例,成立全方位绩效反馈计划组织,四、绩效评估体系的建立,一个完整的绩效评估体系，应该是与企业该时期的事业目标与经营策略相结合的。同时，绩效评估的结果，亦不单单只是作为调薪、升迁、工作资金的决定方法，而是希望将其请报加以有系统的整理之后，作为人力资讯系统来加以运用。,（一）绩效评估建立的基本步骤,（二）绩效评估常犯的错误及改进之道 绩效考评中出现的十类问题 解决之道 考评过程中的偏误 考评
8、过程中不应无视的细节,（三）绩效评估的方法,各种评估方法的基本概念与其优缺点 绩效评估的标准 考绩差异分析与调整 新进人员绩效评估的做法,（四）企业绩效评估体系的建立,企业建立绩效评估体系的实践 改善企业员工绩效考核的八大注意事项,范例,某公司目标管理与绩效考核作业程序,五、评估者训练评估成败的关键,（一）管理者的绩效角色认知 管理者不喜欢绩效管理的几个原因 管理者的绩效管理角色认知 （二）评估者训练 评估者训练的内容 评估者训练的方法,六、不同职能岗位的考核方法,（一）销售人员的绩效考核 目标销售量和考核方法的标准问题 考核标准的动态性与联动性 绩效的考核与评估 销售人员考核指标的制定 范例
9、一：某企业销售部绩效考核方案 范例二：某销售公司绩效管理及新酬分配方案,（二）行政人员的绩效考核,业绩量化 素质考核考什么？ 素质考核与绩效考核的先分后和 可以从哪几方面来进行行政人员的考核 考核与奖惩、任用挂钩 范例：某企业行政经理绩效考核方案,（三）采购人员的绩效考核,考核指标：应以5适为中心 评估标准：应考虑全面 评估方法 评估人员 范例：某公司采购主管绩效考核方案,（四）研发人员的绩效考核,企业研发的三个层次 业绩考核的原则 研发人员的业绩考核目标考核发 业绩评估的时间周期 范例：某公司设计部经理绩效考核方案,（五）跨部门团队成员的绩效考核,让用户感受同一个声音 以人为中心进行考核 注
10、意与人力资源部门的合作 作好标准化工作 范例：三家IT企业不同的做法,七、互动式绩效面谈,（一）互动式绩效面谈的重要观念 互动式绩效面谈的含义 互动式绩效面谈的目的 双赢的互动式绩效面谈 （二）互动式绩效面谈的前置作业 互动式绩效面谈的准备事项 互动式绩效面谈通知 互动式绩效面谈的时间、地点与设备的安排,（三）互动式绩效面谈流程及技巧,互动式绩效面谈的运作过程 互动式绩效面谈的技巧 负面回馈的技巧,八、绩效发展,（一）绩效资金 绩效资金的目的 绩效奖金的种类 绩效奖金设计原则 业绩工资能否提升业绩 （二）制定绩效发展计划,（三）末位淘汰制,什么是末位淘汰 企业是否要导入末位淘汰制 如何导入末位淘汰制 末位淘汰制 大事纪,结束语,一个完整的绩效评估制度除了做好绩效评估之外，更需要善用绩效评估的结果，一则让公司了解人力资源的素质，二则以让员工知道什么地方的表现应该继续维持，什么地方的表现需要改进。以下仅列出五项令绩效评估系统奏效的要素，作为本课程的结论： 各级主管充分支持与配合 绩效评估制度实施前，应多加宣传与训练 绩效评估所获得的资料，要充分运用在招聘、甄选、训练、升迁、薪资等人力资源管理上 利用绩效面谈将绩效表现回馈给部属 绩效评估制度要与员工的生涯发展制度相结合,
