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1、非人力资源经理的人力资源管理,陈松,为什么经理人员都应该是HR经理,作为经理，你需要知道的一些人力资源管理技能 Q&A,课程内容：,人力资源规划 招聘与选拔 薪酬管理 培训与发展 绩效考核/管理 离职管理,人力资源管理所涉及的方面：,让我们看看人力资源管理流程：,描述用人需求,面试应征者,培训 发展,绩效考核,离职管理,录用 定薪,人员规划,选、用、留,人员规划,1、公司的未来业务会有什么变化？ 2、本部门的工作未来会发生什么变化？ 2、这些变化会导致人员需求发生什么变化？ 3、及时与人力资源部沟通即将发生的人员需求。 4、招聘人员到位的快慢，取决于人才市场供给情况、宣传渠道、具体人员要求等等
2、，招聘到岗因岗位不同各异。,描述用人需求,1、我部门的宗旨和使命是什么？需要做的事情是什么？哪些工作没有人做？ 2、这些工作对我部门乃至公司业绩表现会起到什么样的作用？ 3、衡量工作做得好不好的关键业绩指标是什么？ 4、要完成这些工作，需要使用什么样的资源？ 5、具备什么样的背景和能力的人可以完成这样的工作？,业务经理有责任向人力资源部清晰的描述用人需求,岗位职责的价值惠悦公司的十因素法：,知识：岗位所需要知识的深度与广度； 经验：处理具体问题方式的积累； 影响范围：工作独立性； 决策责任：做出决定的余地； 工作失误的后果：工作决定影响程度；,内部联系：与其他岗位的对接； 外部联系：与外部相关
3、方的对接； 督导责任：工作上的指导； 督导人数：直接管理的人数； 分析：工作加工方式。,描述用人需求,定期审视和更新岗位职责的文件,基于现实的业务实践和需要 为未来而准备； 关注集团内外的标杆同行 多与HR部门沟通,避免完成了项目性工作而忽略的职责中的日常事务； 让下属承担起完善、总结更新职责文件、不断丰富和完善工作指引文件的任务；这也是发展下属的好办法,经验之谈,让下属对岗位职责了然于心,面试应征者,1、我们招聘什么样的人,知识 技能 背景 经验 谈吐 外貌 待遇期望,个性 动机 志向,岗位与人的匹配,2、关于工作动机,动机引发行为 需要考察为什么选择万科，为什么离开原公司 理性的选择还是一
4、时的冲动 喜欢什么：安定？挑战？收入？地位？ 厌恶什么：加班？路途遥远？事务性工作？收入不稳定？,面试应征者,3、关于能力：熟手vs.生手,需要权衡 我们对于迅速补充的急迫性 生手欠缺的能力是否可以培养，需要多久 我们对于成长的代价可以付出多少容忍,面试应征者,4、没有圣人,没有完美无缺的人 合理的设定岗位职责和资格要求 万科有宽容和开放的心态，需要有创新精神 需要多种个性、多种声音 接受缺点，欣赏优点 性格多元的团队比性格单一的团队往往具有更佳的表现 但是万科也有自己的底线职业道德，诚信,面试应征者,5、从简历看起,1990-1992某保险公司保险业务员 1992-1993某销售公司销售代表
5、 1993-1996某房地产中介公司销售经理 1997至今某电脑公司销售经理,1990-1991某化妆公司美容顾问 1991-1992某广告公司制作统筹 1993-1995某房地产开发公司客户经理 1996至今某销售公司营业代表,面试应征者,简历A,简历B,6、看简历的角度,受过优质品管的培训，学到一些品质管理的工具，以帮助找到问题的成因。如因果关系图、工作流程图等，这都是很实用的工具。 我是工序行动组的成员，负责找出一些方法来缩短制作市场推广材料的时间。如小册子，直接邮递等。 我经常花时间去拜访客户，了解他们的需求，同时也增进与客户的关系 我是SAP项目小组的成员，我们的项目被选入SAP的成
6、功故事,面试应征者,7、怎么样面试,面试和聊天拉家常的区别 问：别有用心 听：支着耳朵 看：上下打量 评：冷静客观,面试应征者,面试应征者,8、提问一些什么样的问题？,不要假设应聘者真实地描述了自己的能力 （应聘者不一定能具备自我分析的能力）； “我的缺点是我在面试中说谎” 不要假设所提出来的某些问题一定与要评价的素质相关； “我计划5年内成为集团的副总裁”、“我也说不清，我想到一个我能继续学习的职位” 不需要跨情境联系； “橄榄球比赛只剩下最后一次进攻了。防守一方领先6分。进攻一方在对方一码线处拥有控制权。你愿意在进攻一方还是在防守一方？为什么？” 不要假设经验=能力。,面试应征者,8、提问
7、一些什么样的问题？,“请说明您曾经处理过的一个挑剔的客户的例子，您当时采取了什么行动”、“请说明一个您曾经处理过的挑剔客户，他对组织提出了理由充分的投诉”,1、请应聘者谈一谈在一个具体情形中是怎样行动的； 2、如果此人没有遇到过这种情形，请他谈一谈在类似的情景中是行为表现； 3、如果此人也没有遇到过类似的情形，就请他谈一谈在此情形下应该怎么办。,面试应征者,8、提问一些什么样的问题？,可以要求应聘者描述过去行为与预期业绩之间的关系； “您能否举例说明为什么您的工作经历使您能够胜任此项职位？” 可以要求描述成就； “请举例说明您对细节的关注曾给您的组织带来过的好处？” 避免有可能会被认为是歧视的
8、问题（即使你真的歧视）。,面试应征者,9、如何做出聘用决定？,在面试期间，要克服做出决定的欲望； 对每名应聘者面试时间不应少于30分钟，一定不能当场答复或有任何暗示； 个人印象与直觉本身不能帮助我们选拔到合适的人； “我喜欢积极向上的人”、“他是如此吸引我” 不要做过多本没有关系的联想。 “喜欢特技跳伞与经营活动中冒险没有必然联系”,面试应征者,10、考察工作动机,需要考虑 这份工作能给他满足吗? 这份工作是否给他不满？ 工作之外的相关因素？（公司文化，工作环境，地点） 满足不满 他离开原单位的原因,面试应征者,11、招聘合适的人才,“优才”未来发展空间大，潜力好但是面临如下危险： 不安于现状
9、，容易跳槽 如果快速提升，也会造成岗位再次空缺 需要付出额外的成本，容易打破内部平衡,面试应征者,12、其他,体检 独生子女 亲属关系 劳动合同 原单位合同解除 我公司的试用期 违约金 电话面试,经验之谈,HR部门统一安排和回复,体现专业和规范 保证流程和标准的一致 避免或者减少投诉,部门内可以提前做接收准备而且要跟进落实引导人制度。,引导人事先指定，可早做准备 鼓励部门内部交叉学习，保证“真空不空” 在部门内部营造互通信息的工作氛围,金钱不是万能的,金钱，非金钱； 短期，中长期； 物质，非物质； ,录用定薪,为什么付薪？,3P 岗位position 人员person 业绩performanc
10、e,有关人的各项决定，如工作岗位、工资报酬、提升、降职和离职等，都必须表明组织的价值观和信念。它们是组织的真正的控制手段。 德鲁克,录用定薪,薪酬组合,录用定薪,公平理论,哈哈镜 公平标准,录用定薪,定薪原则,参照市场50%-75%之间定薪 个人定薪根据岗位级别和个人胜任度 调薪的时候考虑 公司业绩 个人绩效 相对薪金水平 调薪矩阵,定薪范围,岗位级别,录用定薪,培训与发展,1、培训是有效的激励下属和发展下属的方式,充分利用公司资源，给下属提供尽可能多的培训机会。 工作与培训的时间矛盾永远存在，要善于平衡。 个人发展计划应该由经理与下属共同制定。 培训的前后期，是保证培训有效的关键时刻。 培训
11、之前，经理要给下属提要求 培训之后，经理要花些时间观察下属的行为有否改进。,业务经理有责任提出培训的需求 （了解下属各项工作技能的表现与公司要求的差异）,培训与发展,2、善用公司的培训资源,新职员培训 职业化培训 新经理集训 资深经理集训 各专业系统方面培训 各种职业技能培训 ,各类课程培训网上课程、学习资料案例库公司级/跨部门会议,培训与发展,3、上司的在职辅导是有效的培训方式,有效的工作计划需要及时的跟进、检查、监督、指导； 对职员好的业绩表现和比较差的业绩表现需要 用不同的方法来激励； 在高度压力下工作的员工，仍然需要用一贯的 绩效标准来要求。,以身作则，为下属树立工作表率,辅导的三个关
12、键： 方向正确 有动力 开发潜力,培训与发展,4、在带领下属方面，上司应该注意的问题：,对缺席者忠诚（不在背后议论是非） 如果你希望下属尊重，那你必须在下属面前表现出对你上司的尊重。 为人正直，赏罚分明（舔犊之情对下属有害） 如何做好“传声筒”？（传声筒不是录音机，信息需要加工）,培训与发展,5、如何处理与下属的关系,对直接下属 对公司非直接下属（对他们有意见时怎么办？请他们办事时怎么办？是否都需要通过他们的直接上司？） 对下属的下属（越级监督与越级指挥）,绩效意味着什么？,绩效是公司和员工之间共同的语言绩效管理等同于绩效考核吗？,绩效管理,员工关心什么？,绩效考核内容是什么？ 如何能保证考核
13、是公正的？ 如何能保证经理的评价是客观的？ 优秀的绩效标准是怎么样的？,绩效管理,绩效考核为什么？,绩效管理,绩效考核的三个层次：,了解员工业绩，依据业绩制订奖惩计划。 帮助员工提高工作能力和业绩，从而提高公司的业绩。 通过公司内部系统的改进来提高公司的业绩 。,绩效考核中的几个,绩效管理,个人业绩 公司业绩 苦劳功劳 能力绩效（学历能力） 绩效没有差错 岗位胜任度高绩效高,一般绩效管理流程：HP的POM,设定宗旨与使命,建立共享的远景,制定共同工作计划,领导行动,评估结果和过程,绩效管理,上季度工作完成情况，下季度目标,实施步骤,绩效标准,权重,评价、面谈、沟通,汇总与反馈,满意度调查,绩效
14、管理,绩效考核流程,绩效考核面谈,避免： 谈不谈不重要，工作太忙就算了 平时经常指导工作，已经没什么好谈的了一定要坚持 员工希望了解对工作的总体评价、发展方向 对员工的肯定和激励 除工作本身以外的，有很多需要谈的，比如行为、态度最怕的是：听而不闻，先说后听,绩效管理,关于绩效管理的总结,能否与下属员工就其工作绩效表现形成共识是区分优秀经理与普通经理的典型特征之一。 没有明确的目标与衡量标准，考核将流于形式 及时、面对面的反馈需要成为一种习惯，不要把所有的问题都留到年终考核时 分奖金靠考核，但考核不能提供未来的奖金 更多地谈论绩效改进的方法会让职员理解到你对他是负责任的 针对个人能力、态度的评价
15、要与事实在一起 不要让下属对你的为人产生怀疑,绩效管理,“加入公司，离开经理。”,离职管理,可能有些绝对，但你不妨这样理解,直接上司给了让员工留下来的理由 做事方法 思考方式 人格魅力 企业文化的传承（发扬传统） 部门文化 职业发展机会,如果您在以下方面做得不好，即便员工认同公司，也会无奈地选择离开： 不公平 员工工作出现有问题时，不及时当面指出 独揽功劳 向下属推卸责任,离职管理,离职的成本有多高,离职前1-2个月 长夜漫漫，无心睡眠 离职交接 难以尽责,离职前1-2个月 工作效率低下 寻找接班人 离职以后 交接遗漏 新人的培养 对公司整体的影响,替换一个人的成本相当于其全年薪酬的30%；对
16、于技能紧缺的岗位，此项成本相当于雇员全年薪酬的1.5倍甚至更高 。不必“喜新厌旧”，老员工也可以开发。,离职管理,关于离职,注意员工的反常表现 是否应该挽留 能否挽留 有关机密资料、借款等 避免离职前后的“谣言”,不要让员工觉得意外 如果可能，尽量站在帮助员工的立场上 有关机密资料、借款等 避免离职前后的“谣言”,离职管理要防患于未然 真等到了离职那一天，就成了扶大厦于将倾的高难度工作,离职管理,有关法律问题,劳动合同终止与解除以及条件 法定医疗期与带薪假期 无固定期限合同,离职管理,Q&A,平时，你作为经理会遇到一些什么与人力资源有关的问题？ 对于公司的各种人事制度方面的安排或者规定，你还有哪些方面觉得不理解？,问题：,谢 谢。,
