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1、第 18 卷1999 年第 69 期第 3 期大自然探索EXPLORATIONOFNATUREV61.18，SunlNo.69No.3.1999犷稚澡骂霸摹臀鬓飞气汗导三.匀曰弓匀曰笼日曰，曰任习笼寻习弓匀三任寻弓弓核心能力:企业成功兼并的关键因素宋伟(四川大学管理学院，四川成都 610065)摘要兼并是企业实施发展型战略的常用方法，确保企业兼并成功的秘诀是企业的核心能力。本文从核心能力的内涵和特征入手，阐述了核心能力在企业兼并中的关健作用。关键词核心能力，兼并1 问题的提出兼并指一个企业通过购买等有偿方式取得其他企业的产权，使其失去法人资格或虽然保留法人资格但变更投资主体的一种行为。与直接创
2、办新企业比较，兼并具有经营资源支配权转移快、投资见效快、进人新经营领域容易、资本扩张较快和社会影响大等特点，得到广大企业界的普遍重视，已成为世界各国各类型企业资本化经营和实施发展型战略的一大工具。兼并最突出的优点是:(1)帮助进攻性企业迅速扩张。企业利用和扩大规模经济效应的途径有两条:一是靠内部资本积累，以增添机器设备扩建厂房来扩大生产能力;二是使资本集中即吞并其他企业的办法来实现规模扩大。相比之下，后者能在短期内通过兼并现存企业来集中巨额资本，从而可以更快地满足生产规模扩大和增加利润的需要。(2)提高经济效益。兼并带来生产规模的扩大，能够获得规模经济的效果。即生产规模大，制造成本和销售成本降
3、低，从而增加企业收益。其次，企业通过兼并能扩大原材料来源和产品销售这两个市场，使外部市场内部化;还能够利用被兼并企业的现存技术、行业经验、销售渠道等优势，迅速给企业带来经济上的利益。再次，通过避税增加企业效益。.74无论是法制较完善的西方发达国家，还是市场经济体制尚不成熟的中国，现行税法和会计制度常会造成这样一种局面:具有不同纳税义务的厂商仅仅通过兼并便可获利。如一家企业利润多，征税高，另一家企业因亏损不交税，这两家一合并，其利润摊平，便可大量减少纳税义务甚至不交税。此外，还可直接买卖企业而获利，即兼并者将低价买人的亏损企业整顿、改造、 “包装”后高价卖出而寡利。(3)实现多角化经营，分散经营
4、风险。企业进行跨行业、跨地区的兼并后，实现了产品的多样化，生产与服务的多元化，有利于企业分散和降低经营风险，保障收益。另一方面，兼并之后，子公司之间，子公司与母公司之间的资源可以统一配置，减少各自的财务风险。(4)增强实力，利于竞今。通过兼并，进攻性企业扩大了对原材料供应市场和产品销售市场的影响和控制力，也就提高了企业的垄断程度。如横向兼并企业，把竞争对手兼并过来，可以减少对抗竞争，增加市场份额，提高市场控制能力。兼并还能够增加企业的技术开发能力或获得先进技术与管理经验。日本索尼公司兼并美国哥伦比亚影片公司和哥伦比亚广播公司的唱片公司，其主要目的是为获取这两家公司在摄像、有线电视系统、高清晰度
5、电视及卫星广播方面的技术，以增加自身的技术能力。(5)通过企业的兼并，使被兼并企业的存量资本变为流量资本，盘活了一些闲置的资产，较快地扩充核心能力:企业成功兼并的关键因素了企业经营实力，尤其是同行业之间的兼并(横向兼并)，有利于企业形成垄断，极大地提高了企业竞争力。(6)提升公司形象，增加进攻性企业管理人员的满足感。进攻性企业在兼并其他企业的过程中，扩大了社会影响，提升了公司形象，使企业的经营管理人员得到心理上的满足。由于兼并能给扩张型企业带来较多的好处，本世纪 70 年代后期，国际上再次掀起的兼并浪潮一直持续到现在，这一轮兼并的特点是:金额之大是前所未有的，另外，还时常出现“蛇吞象”的现象。
6、国内的兼并早在本世纪 30、40 年代就曾发生过。但大规模的企业兼并是 80 年代中期以后才兴起，90 年代中期在资本化经营的热潮影响下，有了较快的发展。几年过去叮，相当多的扩张企业的经营结果并不理想，其中不少企业在兼并收购进一个又一个不熟悉行业的企业之后，扩张企业才发现自己的战线太长，经营不佳，远未达到预期的结果。难怪美国的战略管理专家、哈佛大学教授迈克尔波特曾经总结了70 年代美国的企业兼并，发现非相关产业的兼并失败率 74%，相关产业的兼并失败率 64%。由此可见，有效的企业兼并难度之大，也许是中外企业界人士都没预料到的。那么，我们要问:导致兼并失败的主要原因是什么?企业间兼并成功的关键
7、因素又是什么?回答只有一个:企业的核心能力。据美国的统计，具有核心能力的公司的扩张兼并成功率在 70%左右，无核心能力的公司的扩张兼并成功率小于 30%。普惠公司在航空发动机方面的专长是其核心能力，但它所提供的高效优质的航空发动机，其价格也是用户愿意支付的。(2)核心能力应具备独创性，不易被人模仿。从这个意义上讲，企业所拥有的专利、专有技术(裕犯 w肠 w)是核心能力的重要要素。如果企业专长很容易被竞争对手模仿、抄袭，或经过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。企业专长的独创性和持久性很大程度上由它赖以存在的基础所决定。那些内化于整个组织体系、建立在系统学习经验积票之上的专长，
8、比建立在个别专利、个别技术骨干或某个出色的管理者基础上的专长，具有更好的独创性。(3)核心能力应具一定的扩展性，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用，还能够帮助企业扩展相关市场。拥有强大的核心能力，意味着企业在参与依赖核心能力的相关产品市场上有了选择权。如夏普公司学液晶显示技术，使其可在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术、移动电话等领域都较为容易获得一席之地，而不是将优势技术限定在一个很小范围。而如没有取得核心能力的领先地位，企业被拒之门外的不仅仅是一种产品市场，而是一系列行业市场和商机。2 企业核心能力核心能力，又称核心竞争力，是企业在市场(产品、行业)上保持竞争优势和取得超额
9、利润的能力。核心能力是建立在企业核心资源的基础之上，是企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。这种以资源为基础形成的竞争优势产生的原因是由于历史、资源察赋、战略实施能力等方面的不同，致使企业之间始终存在很大的差别。此外，在一定的历史时期，产业结构的变化还会使具有某种要素的企业拥有某些优势。当那些使自己的优势与产业变化所要求的优势最为接近的企业，形成了核心竞争力，才能获取超额利润。核心能力具有下列特征:(1)具备充分的用户价值，即能按用户愿意支付的价格为用户提供根本性的好处或效用。如美国的3 核心能力是企业兼并的关键核心能力的这些特征，决定了它对企业发展战略中的重要意义。首先
10、，它超越了具体的产品和服务，将企业之间产品、服务市场上的竞争升华为企业整体实力的对抗，核心能力的“寿命”远大于任何产品或服务。关注核心能力的培养，能更好地满足企业可持续发展的需要。其次，核心能力不仅可以增强企业在主导产品市场竞争优势，而且还可增强在相关产品市场、相关行业市场上的竞争地位。再次，核心能力的培养，更多地是依靠工作经验和专业知识的积累，而不是某项发明产生的跃进，随科学技术的进步，产品与技术创新层出不穷，产品的寿命周期越来越短，而核心能力的建立需要数年甚至更长时间，这的确是竞争对手难以模仿的，因而具有较强的持久性和进人壁垒。兼并作为企业发展战略的一种重要途径，理应围绕着企业核心能力的培
11、养，巩固与增强来开展。笔者认为，核心能力是企业兼并的关键。没有这个关键因素，兼并扩张将失去方向，走人误区，陷人困。75大自然探索 1999 年第 3 期(总第 69 期)境。其主要理由如下:(1)核心能力是成功兼并的基础。一个进攻性企业所期望的兼并成功，并不是完成兼并收购工作，取得被兼并企业的产权或变更投资主体，而是在兼并之后的未来若干年内，取得良好的经营业绩。设想一个没有自己的核心能力的进攻性企业，在某个产品或行业市场上无自己的专长和竞争优势，也不能获得超额利润，则不可能对被兼并企业输出先进的技术、管理制度或公司文化。虽然通过兼并获得了一些存量资产和人员，但无能力将这些生产要素有机组合，形成
12、产品或产业上的比较优势，这样能够获得资产重组后的良好经营业绩吗?如在一些政府推动下通过兼并形成的企业集团，虽具备了集团企业之形，实质上是一群企业的“大杂烩” 。在企业本身无核心能力，这种状态又不能创造新的优势，反而会因集团结构的复杂化引发各种“大企业病” ，反倒不如各企业单独经营更有效率。(2)兼并应围绕增强核心能力的中心来决策与实施。兼并作为迅速扩张的一种行为，想达到兼并双方“资源共享、优势互补”的目的，使兼并后的总效益大于未兼并前企业效益的简单相加。但这种总效益不应仅仅是短期的财务利益，而是一个可持续增长经济效益。后者只能靠企业核心能力的建立和增强来实现，遗憾的是，现实中国内不少企业以短期
13、财务利益为兼并目标，而不注意企业竞争能力的培养，也不以增强核心能力为兼并的出发点，自然也难于得到企业核心能力的支持。从发展眼光看，长期经济效益无法保障，短期经济效益也难以实现。更有甚者，一些企业只热衷于低成本扩张，在短期内不断收购企业，造成战线过长，资源不足，不仅未能培养核心能力，反而使企业自身较弱的竞争力受到兼并的削弱。一但宏观经济形势出现波动，竞争劣势突现，后果不言而喻。可见，增强和发展核心能力的兼并才是企业可持续发展的有效途径。如美国福特汽车公司 1997年收购了瑞典沃尔沃汽车公司，以加强福特公司在全球汽车制造业的“老二”地位。瑞典的“VOLVO， ，汽车是久富胜名的品牌，不仅在欧洲畅销
14、，并且在全球有很多客户，沃尔沃公司有较好的营销渠道。福特公司并购之后，增强了公司在欧洲市场的营销能力，再次强化了公司在汽车制造业的核心能力。(3)以核心能力去选择兼并扩张、多角化经营的领域。为了保持和发展企业核心能力，在兼并收购和多角化经营时，应尽量避免进人那些与其核心优势缺乏较强战略关联的产业领域。这是由于只有建立在现有优势基础上的战略，才会引导企业获取或保持持久的竞争优势。所以，企业应更多地考虑自己的资源、能力和专长，在自己拥有一定优势的领域附近经营，而不简单地考虑市场吸引力，盲目地进人其他领域。4 结束语企业的核心能力是使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的法宝。兼并作为发展型经营战略的
15、一种方法，理应围绕建立、增强企业的核心能力为中心来运作。国内产业界应从过去几年盲目兼并扩张的教训中，感悟到建立和发展企业核心能力的迫切性和重要性，使企业的兼并收购、资产重组更加有效。参考文献1 迈克尔波特.竞争战略(中文译本).华夏出版社，19972 迈克尔波特.竞争优势(中文译本).华夏出版社，19973 尼尔瑞克曼.合作竞争大未来(中文译本).经济管理出版社，1998THE!OREC(加 nEl，ENCETHATAKEYFACTOROFSUCC 公粥 FULMERGERsong 林，ei(InstituteofMan 眼 ement，SiehuanUniversity，Che 飞 du61
16、0065)AbstractM 魄 er15oneofthe 图 mrnonwayswhiehente 甲 risesrealizethedeve10Pnlentstrat昭 y.Int 拓5paper，theconeePtion，content，ellaraeterofcorecompeteneealldthekeyfuetionofcoreoonlpeteneeinme 花 erarereview 司.Keywordscorecompetenee，merger，keyfaetor作者简介宋伟，男，1955 年生，四川大学管理学院管理科学与工程系，硕士生导师，副教授。(收稿日期:1999 一 05 一 10)责任编辑安小望76。
