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1、论信息系统项目的成本管理摘要2012 年 3 月，我参加了 XX 市财政局的财政信息一体化建设第二期工程项目的开发，我作为项目经理负责全程管理该项目。该项目的建设周期为 9 个月，投资额为 650 万元。该项目是基于现有一体化平台，建立国有资产管理系统，实现全市行政事业单位国有资产的动态管理，以及为财政管理信息系统中心机房核心设备进行升级改造。本文结合自身的实践，就该项目的成本管理作出详实的论述，在项目的计划阶段科学地进行成本估算，编制了可跟踪可度量的成本基准计划。在项目的整体实施过程中，按阶段对成本使用情况进行跟踪和记录，同时利用挣值分析法对成本数据进行了必要的分析，以发现项目的成本隐患和问
2、题，及时做好成本的偏差控制。通过这些方法，有效的控制了项目成本，成功的完成了项目，受到了公司和用户方的高度评价。正文通过 XX 市财政局面现向社会公开招标，我司终以绝对的优势取得了该项目的承建权。该项目中的国有资产管理系统软件以市财政中心的服务器作为平台，各行政事业单位和财政部门通过登录市财政网的服务器进行实时数据处理，该系统采用 b/s 模式开发，提供 web 访问模式，从而实现了对资产的实时动态监管。财政局中心机房原来老式的联想万全 T200 塔式服务器存在机器重量、空间占用率相对较高及整体硬件配置相对较低等缺点，为了满足财政信息系统所需的庞大数据处理工作量，把所有老式服务器升级为 IBM
3、 X3550 机架式服务器。该项目在设计开发过程中，结合 XX 市行政事业单位资产管理改革的实际需要进行了修改、补充和完善，从而更加符合资产管理工作实际和更加便捷高效。在试运行过程中，就已取得良好的管理效果。我作为项目经理负责全程项目管理，并参与了业务需求讨论和系统分析等工作。在各级领导的亲切关怀下，项目各组干系人的通过配合与支持下，我与项目组全体成员一起并肩作战，通过近 9个月的努力，终于在 2012 年 12 月 6 日全面通过系统验收，到目前系统运行情况良好。该项目比计划提前了 10 天完成项目建设，同时成本比预算节约了2.65 万元。该项目的成功很大程度上归功于在项目过程的各阶段对进度
4、和成本的有效管理和控制，成本管理包括制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制的过程。下面分别对项目成本管理过程中成本估算、在各里程碑点利用挣值分析法监控项目成本的实施情况，成本的有效控制等几个方面加以简要论述。一、 成本估算成本估算是完成项目所需资源成本的近似估算。在本次项目的成本估算中，我采用了自下而上和类比估算相结合的模型，具体办法如下：1、对任务进行分解。在客户对项目范围说明书进行了签字确认之后，我开始创建工作分解结构和制订详细的项目计划。实践经验表明，项目范围、工作任务、交付物以及相关的验收标准等信息对成本估算的准确性十分重要，为此我在完成了 WBS 工作分解后，按 WBS 中的
5、各个具体的工作包进行详细的成本估算。2、工作量估算采用类比估算法。针对财政局的财政信息一体化项目实施周期较长，参于人员复杂且需求量大，项目采购的设备种类繁多。我根据之前 XX市洪山区财政局信息系统项目成本发生情况，作为该项目成本估算的重要参考，采用类比估算法，估算本次项目的所有资源科目。对于部分估算把握性不准的任务，采用 PERT 技术。例如对于软件设计工作中的“资产购置模块” ，经过 3次估算，我们给出了该任务最大工作量为 8 人/日，可能值为 6 人/日，最小值为 4 人/日，按照 PERT 公式得出该工作量的估算值为 6 人/日。3、估算总的工作量，根据项目的 WBS 结构采用了自下而上
6、的成本估算方法。对 WBS 的每项活动先确定具体人员，然后对活动本身进行详细分析确定工期，最后通过财务计算得出人力资源成本。对于估算把握不是很好的任务，还采用了德尔菲法及专家判定法。除此之外，整个系统还包括系统软件、集成费用、间接费用等。而且，为了避免因需求变更、人员调整或其它不可预见事件给项目带来超出预算的风险，还预留总成本的 5%作为应急项目成本。我按照上述成本估算方法，使项目成本在整个实施过程中处于可控之中，保证了项目如期按质完成。二、 挣值管理挣值管理是一种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效度量的方法，它通过对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较，以确定成本与进度是
7、否按计划进行，提供偏差分析、决策依据，从而选取不同的应对措施，以保证最终完成项目目标。根据公司的项目管理经验，我采用了 MSProject 项目管理工具作为项目的项目管理工具。Project 提供了丰富的报表分析工具，能够灵活的分析项目的成本、进度、挣值。在每一个里程碑阶段，我都对该阶段工作完成情况进行了挣值分析。通过对里程碑总结中汇总的进度、成本等数据，生成项目盈余分析表，并在表中体现了该里程碑的项目进度绩效（SPI） 、项目成本绩效（CPI） 、项目进度偏差（SV） 、项目成本偏差（CV） 、完工估算（EAC） ，通过对以上这些数据的分析，科学地评价了该里程碑当前的实施状态，也为下一步工作
8、的顺利开展、项目偏差的的控制、风险的防范等工作提供了良好的指导。三、 成本控制在项目的整个开发周期内进行成本的跟踪与控制。有效成本控制的关键是经常及时地分析成本绩效，尽早发现成本差异和成本执行的效率，在情况变坏之前能够及时采取纠正措施，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内。在成本的日常跟踪中，我主要利用 PROJECT 工具，项目组成员每周五下班前通过邮件系统系统提交项目周报，把各自完成的任务进度情况和下周任务计划进行汇报。报告要求按百分比严格量化任务完成情况。项目经理把各项任务实际完成数据输入到进度计划中，Project 自动生成成本统计表，清楚显示任务基准和实际成本信息。例如在需求开
9、发的实施过程中，由于客户方对部分系统的功能未能清晰表述，导致需求阶段花费在编制用户需求规格说明书上的时间超过即定计划，且后期又花了较多的时间同用户反复沟通、确认及修订，使得该里程碑的成本超出了本里程碑预算的 15%，进度滞后于本里程碑计划的10%。不得不在后续的工作中，从其它项目组抽调了一名资深从事过财政信息系统开发经验的工程师加入到后一阶段的设计工作中来，并采取并行实施的工作方式。由于采用的措施到位，从而保证了后续进度和成本的有效控制。通过对各种实际成本与计划成本的对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在预算的范围之内。另外我在项目日常管理中，注意做好项目范围控制、风险管理、质量保证等几方面的工作，尽量将项目因需求漫延、产品质量等原因而引起的各类不良成本及风险损失降至最低，确保最终项目成本能够控制在预算范围内。总结由于对项目成本管理得当，项目按即定的计划与预算完成了，我们的项目组赢得了公司与客户的一致好评。回顾而言，项目的成功很大程度上归功于在项目过程中各个阶段对成本的有效管理和控制。但也存在一些不足之处，如前期需求分析时没有充分考虑到各干系人对需求存在的差异性，也未能有效地引导客户需求，导致需求开发里程碑进度成本偏差较大。在今后的工作中，本人将继续总结经验教训，在今后的项目管理过程中成本管理水平将得到不断提高。
