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1、2018/10/14,1,第四讲 企业战略分析与选择,学习目标: 1、了解企业战略分析的阶段 2、掌握战略分析与选择的方法 3、理解分析法 4、掌握战略选择的影响因素,2018/10/14,2,一、战略分析,2018/10/14,3,1、外部因素评价矩阵 (EFE_Matrix),建立EFE矩阵的五个步骤： 1. 列出在外部分析过程中确认的关键因素。 因素总数在10-20个之间； 因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁 ； 首先列举机会，然后列举威胁； 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。,2018/10/14,4,2.赋予每个因素以权重。 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要
2、)； 权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性； 机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重； 确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识； 所有因素的权重总和必须等于1。,2018/10/14,5,3. 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。 分值范围1-4； 4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差； 评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的； 步骤2的权重是以产业为基准的。,2018/10/14,6,4. 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每
3、个因素的加权分数。5. 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。,2018/10/14,7,2018/10/14,8,该矩阵用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。 CPM与EFE中的权重与总加权分数涵义相同。,2、竞争组合矩阵 (CP_Matrix),2018/10/14,9,CPM与EFE之间区别： CPM中的关键因素更为笼统，它们不包括具体的或实际的数据，而且可能集中于内部问题； CPM中的因素不像EFE中的那样划分为机会与威胁两类； 在CPM中，竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应指标相比较，这一比较分析可提供重要的内
4、部战略信息。,2018/10/14,10,2018/10/14,11,3、内部因素评价矩阵 (IFE_Matrix),1)这一工具总结和评价了企业各职能领域的优势与弱点，并为确定和评价这些领域间的关系提供基础。 2)建立IFE矩阵需要靠直觉性的判断。 3)对矩阵中因素的透彻理解比实际数字更为重要。,2018/10/14,12,建立IFE矩阵的五个步骤： 1. 列出在外部分析过程中确认的关键因素。 1)因素总数在10-20个之间； 2)因素包括优势和弱点两个方面 ； 3)首先列举优势，然后列举弱点； 4)尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。,2018/10/14,13,2.赋予每个因素以
5、权重。 1)数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)； 2)权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性； 3)无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。 4)确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及集体讨论的共识； 5)所有因素的权重总和必须等于1。,2018/10/14,14,3. 为各关键因素进行评分。 1)分值范围1-4； 2)1代表重要弱点，2代表次要弱点；3代表次要优势；4代表重要优势； 3)评分以公司为基准； 4)步骤2的权重以产业为基准。 4. 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 5. 将所有
6、因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。,2018/10/14,15,2018/10/14,16,4、SWOT矩阵 (SWOT_Matrix),帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工具：SO、WO、ST、WT战略。 考察关键外部与内部因素是建立SWOT矩阵中最困难部分。 分析的基本要素 1）强势：相对于竞争对手，在市场上有竞争力 2）弱势：相对于竞争对手，不适应环境变化 3）机会：企业可利用或可控制 4）威胁：某种障碍或限制条件,2018/10/14,17,2018/10/14,18,建立SWOT矩阵的八个步骤： 1. 列出公司的关键外部机会。 2. 列出公司的关键外部威胁。 3. 列出公司
7、的关键内部优势。 4. 列出公司的关键内部弱点。 5. 将S与O相匹配并记录SO战略。 6. 将W与O相匹配并记录WO战略。 7. 将S与T相匹配并记录ST战略。 8. 将W与T相匹配并记录WT战略。,2018/10/14,19,2018/10/14,20,5、波士顿矩阵 (BCG_Matrix),BCG_Matrix 和 IE_Matrix 都是为了促进多部门经营企业的战略制定而专门设计的决策方法。 相对市场份额：分部在其本产业市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比。 产业增长速度：一般用产业销售增长率代替。,2018/10/14,21,业务单位在其产业中的相对市场份额,产业销售增长率(
8、百分比),1,2018/10/14,22,图中每个圆圈代表一个独立的分公司 圆圈的大小表示该业务单位的收入占公司总业务收入的比例 圆圈中白色部分代表该业务单位所创造利润占公司总利润的比重。,2018/10/14,23,1）波士顿矩阵分析 （1）高发展高份额区：称明星业务 特点：业务有长期发展机会和获利能力，发展趋势取决于企业从内外部获得资源的支持。 要点与策略：较成熟的业务位于下方，表示有现金自收自支能力，外援较少：而成长期的业务位于上方，表示近期资源优先支持者，此类业务宜用发展型战略，进入奶牛业务，成为利润源。若不能维持发展势头，降低市场份额则进入？业务。,2018/10/14,24,（2）
9、低发展、高竞争力区：称奶牛业务，是企业的利润源。 特点：市场份额和竞争力强，投入很少，创利能力强，大量输出现金。 要点与策略：较弱的业务应处在右下方，采取榨取型战略，尽可能获取收益，退出市场：而刚刚开始进入的业务，应在左上方，采取维持战略，以延长成熟期，提供更多的利润。,2018/10/14,25,（3）低发展、低份额区：称跑狗业务。 特点：过度饱和、竞争激烈、平均利润率低、企业微利或亏损。从内部看企业或成本高、或质量差、或营销不力等。 要点与策略：*对于左下方的业务，接近奶牛业务但能力变差，应采取维持战略或榨取型战略，延长其寿命。缩小业务范围、强调质量和服务、降成本、减销售费、低价策略 *对
10、于右上方的业务，市场地位低，没有细分市场开发，应尽快收回投资改行，采取榨取型战略或撤退战略。,2018/10/14,26,（4）高发展、低份额区：称？业务。 特点：市场发展潜力较大，但市场地位及竞争力差，获利及现金流入差，需要投入扶持 要点与策略：对处于左上方的业务应是有潜力成为明星的业务：如分析定为无前景（右下方）的业务则撤退。此类业务风险大、投入多而很少产出，要严格控制，慎重决策开发、试制。,2018/10/14,27,2）业务组合的原则 （1）保持正常的业务分布：如一到两个奶牛业务业园圈大，一到两个不同位置的明星业务，二到三个？业务，尽量少的跑狗业务。 （2）通过资源分配保持现金在业务间
11、的合理流动：资源分配引导业务组合的变动，如下图所示：,2018/10/14,28,表示合理流动，表示不合理流动。,2018/10/14,29,（3）将业务管理的重心放在明星业务 *明星是企业的未来：明星投入很大，需内部其它业务支持而导致自身发展危机、改变业务组合，或需外部资源支持而导致企业资本结构变化，企业风险加大 *管理重点：对未来环境预测基础上正确选择明星业务，及时调整人才、资源、组织、管理以适应新业务的发展。,2018/10/14,30,（4）避免出现业务分布真空区 业务发展规律要经历四个阶段，当出现区域真空，说明企业未遵守这一规律，曾出现过高成本的业务组合转移。如外部环境急变、内部战略
12、大调、错误决策所致等。,2018/10/14,31,（5）掌握适当的业务转移速度 根据业务发展规律、战略变革要求、资源调配能力掌握业务转移速度。业务转移战略重心移动资源配置调整组织变革效益动荡。如过快将明星、？号业务转为奶牛业务则企业利润大起大落，而？号、跑狗业务过慢则占用资源过多，企业效益下降。,2018/10/14,32,3）波士顿矩阵的主要缺陷 （1）市场发展率与市场份额确定很困难，两条中线（象限分割）更困难。 （2）将复杂的发展份额组合简化为高低组合与实际情况有差距。 （3）对企业获利能力与市场份额成正比的假设是一般行业（规模效益明显）的经验曲线。特殊行业无此优势或相反，有时差异化、创
13、新、市场细分在较少的市场份额下仍有现金流入。如下图所示，表示各产业规模与回报率的关系有四种。,2018/10/14,33,2018/10/14,34,6、内部外部矩阵(IE_Matrix),IE矩阵是由通用电器公司的业务检查矩阵发展而来的。 BCG 与 IE 矩阵相同点： (1) BCG 与 IE 矩阵都是用矩阵图标识企业分部地位，两者都称为组合矩阵。 (2) 两矩阵中圆圈大小与阴影涵义相同。,2018/10/14,35,BCG 与 IE 矩阵两者区别： (1) 两者轴线不同； (2) IE矩阵比BCG矩阵要求更多的关于企业分部的信息； (3) 两者战略涵义不同。 大公司往往同时建立BCG与IE矩阵。通常的做法是：用BCG与IE矩阵反映现时情况，之后再用根据预测或计划值建立的矩阵反映未来情况。这种“之前-之后”式分析预示了企业所期望的战略决策对企业分部组合的影响效果。,
