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1、如何打造企业的核心竞争力姚民仆中国的民营企业的发展我们觉得有 6 种现象：创业之初，同心同德、同甘共苦、同舟共济；企业发展到一定规模后、企业内部就会同床异梦、同室操戈、同归于己。我过去在是江苏那一带规则的、对我们民营企业开始起步的时候20 年前，我深有了解。很到企业因为这 6 种情况没有很好地解决，错失了良机。生产这 6 种现象的根本原因是什么呢？是没有共同的价值观，没有可操作的游戏规则，没有将所有权与经营权分离。我们企业的核心竞争力是什么呢？我认为，企业的核心竞争力就是满足和创作顾客的需求，不单单是要满足他们的需求，而且是要创作需求。企业的核心竞争力是紧紧围绕顾客的价值的，而顾客的价值始终是
2、核心竞争力的内在核心。顾客购买商品通常有三种基本需求：价格需求、产品性能需求和非产品性能需求。核心竞争力就是在价格、产品性能和非产品性能的某方面建立超越竞争对手的优势的能力。比如，佳能的光学成像技术和微处理控制技术方面的核心竞争力很明显能够提高佳能的产品性能，这是建立在产品性能方面的核心竞争力；建立起价格方面的核心竞争力的企业如沃尔玛，他是我们的老师，包括董事长都曾经担任过沃尔玛的高层领导，最高的是他们沃尔玛公司的副董事长。沃尔玛通过长期投资物业管理，建立起了全世界最大的企业信息网络和物流管理系统，凭借这样的系统，他能长期待续地保持商品的低价销售，建立起了竞争优势。格兰仕是在微波炉这样一个技术
3、设计不贵的行业，充分利用其低成本优势和规模经济效益，大规模制造，在提供低价微波炉方面，建立起了竞争优势，包括中国的雕牌洗衣粉。而耐克比起阿迪达斯，其产品并没有价格优势，同时也没有技术的优势，但他能通过坚持不懈的广告，建立起体育用品方面的核心竞争力，从而确立了非产品性能方面的竞争优势。这种非产品性能方面的核心竞争力的领先，使耐克成为了顶级的体育用品制造商。海尔是我们国内通过建立企业核心竞争力取得巨大发展的典型案例，这个核心竞争力就是海尔的服务。海尔在服务方面始终领先竞争对手，取得了巨大的竞争优势，这种活跃竞争力的长期投入和创新，为顾客带来了真正的价值。我们要实行顾客价值作为核心竞争力的原则，在产
4、品性能上必须高度重视，在安全、健康、营养上下功夫，在非产品性能上，着重在市场的品牌影响力、市场占有率和客户服务上下功夫，在提高核心竞争力的前提下，我们认为，必须在以下 4 个方面下功夫：第一是适应市场的变化的能力，要有 5 网合 1 的营销网络。这 5 网是：销售网、服务网、商情网、宣传网、客户网、而不是单纯的一个销售网络。第二是学习的创新力，不断引起国内外的选进技术、选进品种、先进设备。要站在巨人的肩膀上创新发展，而不是重复别人过去的落后。第三，在价格提升力上，要用精细化管理的方式，从产业的各个环节来提升价值。第四，在整合自身资源的基础上，整合社会资源。这种能力的发挥，关键靠我们的人才储备和
5、经营模式。方式方法好立，人才难求，因此，必须加快人才培养的步伐。我们在中国的 300 多家企业，大部分都是独资、合资、合作、这就是整合社会的资源。要确保社会认同、顾客满意则必须在以下三个层面下功夫。这三个层面是：产品层、制度层、文化层。在产品层上，主要是产品生产及品质控制、客户的服务、非产品服务、成本控制、营销和技术发展的能力，我们始终把这个能力作为我们正大集团核心的竞争力；在制度层上，是各项经营管理要素组成的平台，企业内外的人、事、物、环境、自然的关系，还在品牌和产权制度，我们认为，这是我们集团竞争力的前提条件；在文化层，以企业价值观为核心的企业文化，内外一致的企业形象，创新差异化、个性化的
6、企业特色，稳健的财务，卓越的远见和长远的全球化的发展目标。现在我们正大集团应该是一个跨国的、全球性的投资集团，这是我们集团的竞争力的必要的条件。那么如何提升企业的核心竞争力？我认为目标在中国必须重视的、不可忽略的应该是精细化的管理。首选是经营和管理的关系，我们怎么辩证地看，企业经营搞好了，可以很赚钱；企业管理搞好了，可以很健康，所以经营与管理必须相互依存。经营关注的问题是如何把业务做起来，通过什么样的运营模式来服务于哪些市场、客户，如何才能在竞争中脱颖而出等等；而管理关注的是在做业务的过程中如何更有效、更稳健、更持久，所以管理涉及企业运营的各个方面，如成本控制管理、产品创新管理、人力资源管理、
7、企业战略管理等等。我打一个比方，经营的好坏就如同一个人是否有钱，而管理的好坏就如同一个人是否健康。有多少人愿意为了有钱而牺牲掉健康，甚至生命？反过来说，也没有多少人认为只要健康就行了没有钱的日子照样不好过。所以， “钱”与“健康”两者是缺一不可的。同理，我们只要把这里的“人”换成“企业”就不难理解了。企业经营过好了，可以很赚钱；企业管理过好了，可以很健康。所以“经营”与“管理”两者必须相铺相成，不能只顾一个方面，必须同步前进。经营好只能表示你偶然成功，经营好加上管理好才会必然成功。提升企业的核心竞争力，我们认为必须在管理上取得突破，尤其在企业不景气的时候，更应该求得管理上的突破。通过精细化的管
8、理来提升我们企业的核心竞争力，对企业来讲最关键的是以下几个方面：第一，战略管理；第二，价值和约束机制的建立；第三，客户关系与信息反馈系统的管理；第四，员工信息反馈系统的管理等等。这些管理中，重中之重的是战略管理。首选我们谈以下战略管理。它是所有管理领域的根本，其他管理体系的建立都是为战略服务的。我们经常说：“管理出效益” ，而这个效益主要是由战略决定的。如果战略失误，其他方面的管理体系再健全也无济于事。那么，什么是战略呢？在我看来，战略就是要回答以下几个问题：第一，在目标客户群中你希望占据什么样的位置？第二，这些人为什么非要消费你的产品？第三，几年以后企业要达成什么样的目标？第四，如何才能达成
9、这些目标？企业靠什么来达成这些目标（竞争优势）？企业靠什么来赚钱，赚的是哪一部分的钱（赢利模式）？企业达成目标要分成几个阶段来走？第一部从哪里开始？一个完整的企业战略，就是把企业实现目标分成几步，每一步，成功的里程啤是什么，面临的挑战和成功要素分别是什么，有谁去牵头实施各项任务等问题，都要回答清楚。所以，任何一个战略都必须包含几个要素：要达成的目标，详细的任务说明，战略任务的责任，评估标准（完成的标志） ，评估人（谁参与评估）和评估时间等。机制不相信觉悟，这是我们集团 20 年来在国内投资的一点体会。企业达到一定程度，就不能靠觉悟，必须靠制度；市场经济的本质就是利益驱动，我们必须承认每个人都会
10、“主观上为自己，客观上为别人“这个现实。企业管理的重点之一就是把各级管理人员的利益与企业的健康发展挂钩，用利益去引导正直、健康、向上的行为，否则靠自觉、靠交情就很容易出现失控的局面。这样的意识机制如何建立的呢？我们认为应该从两个方面着手：一个是事前，一个是事后。一个通过内部审计来进行事后的监督检查，看那些部门、哪些管理人员没有按照公司的规章制度和流程办事，有没有越权签字、审批行为，有没有造假和腐败行为，有没有违背职业道德的行为等等，发现一个，严惩一个，没有“下不为例” ，没有“三令五申” ，每人只有一次机会。二是通过制度化的流程、标准化的报表、精细化的管理、定期化的检查（按月，按季，按年）来建
11、立预警机制，起到防范风险、及时发现问题的作用。这是关系到一个企业能否长治久安的大事，也是一个企业管理水平高低的具体体现。如果企业只顾往前跑，即使经营状况良好，也有可能在管理上出问题。可以说，任何腐败的根源都是由于制度不健全、缺乏相互制约和监督检查的机制，是由于部分人权力过等原因造成的。精细化的管理是由细节来决定成败的， “细节决定成败”已经成为现代管理中一个极强的音符。一切伟大的事业都源自于平凡而普通的工作，而巨大的失误和教训同样归根于对细节的视和疏忽。随着市场竞争“微利化时代”的来临，细节化管理的理念和实施已悄然成为大势。我们对细节决定成败的认识不能再局限于对细节的重视，更重要的是要探索如何
12、达到细节化管理，把自己做的每一件最平凡的工作做好、做细、做实、做深、做透，培养一种追求卓越的精神，求真务实的态度，精益求精和一丝不苟得工作作风，树立良好的社会形象。通过这么多年的经验，我们觉得在制造业方面，大家真的要很好地向德国人和日本人学习。另外一个观点是机器没坏也需要修理。 “机器没坏，就不用去修理” ，这句话应该改成“机器没有坏，但它总有一天会坏的” 。如果有了“不断改善”的强烈愿望，就能永远不满足现状，就有了修复和创新的冲动。 “改善”是一种温和的革命，是在原有的基础上进行创新和完善。企业管理、业务重组、结构调整、资源整合等等，都需要随时代的变化而不断深入和细化、创新和改善。由精到细，
13、由细到精， “不断创新和改善”就是精细化管理的过程。这个理念告诉我们：无论是作决策的领导，还是做具体工作的员工，只要对各自所从事的工作坚持不断地创新和改善、每天都比昨天改进 1%，你就能将自己的工作做得更好、更细、更透、更实。改善=不间断地（发现问题+ 思考问题+解决问题）总之，一个成功的企业，一方面要抓住机会进步；另一方面也要理解经营与管理的辩证关系。可以这么说：经营好=偶然成功经营好+管理好 =必然成功经营好+管理好 +企业文化好 =成熟并受人尊敬这就像一个人有钱、健康、人品好，自然受人尊敬。第三个观点是，没有执行力就没有竞争力。中国很多的企业不是没制度，关键在于执行，对于企业现有的规章制
14、度、工作程序、规划标准以及上面的指示、决议，不折不扣地执行，是我们实行精细化管理的重要途径。现实中，大多数企业并不缺少完整的规章制度，也不缺少应有的程序、规划和标准，但缺少企业规章制度应有的绝对权威，缺少自觉地、不折不扣地执行企业制度与决议的法制意识，缺少对执行情况的监督以及对违反制度与决议的惩处力度。现实管理中， “不折不扣地执行”面临着两个方面的挑战：首先，企业中有人不受管理制度的约束和控制，凌驾于制度之上，我行我素；有人大而化之，不严格按照管理制度的要求去办；有人蔑视细节，不按规范的操作程序做却又无人管，无人过问，无人监督。这种不自觉地行为和化的监督机制直接影响到企业的管理质量，运行效率
15、和企业整体形象。其次，许多公司虽然制定的规章制度不可谓不细、不严、不实、但往往说在口上，写在纸上，钉在文件上，就是落实不到行动上，规则和制度就成了“皇帝的新衣” 。下面一段话是海尔国际会议中心挂在会议室的一段话，很好，供大家参考：开会+不落实=0布置工作+不检查 =0抓住不落实的事+追求不落实的人= 落实企业应该加强对员工的教育和培训，提高员工的素质和修养，强化员工遵守企业制度的法制意识和维护企业制度的道德品质，使“不折不扣地执行”成为员工的自觉行为和工作的第一需求。任何战略决策必须通过有力的执行才能得到实现，企业的执行力是企业的生命力，没有执行力的企业就没有战斗力；没有执行力，企业就没有竞争
16、力。因此，对于企业领导来说，执行力具体就表现在对工作的“检查和落实”上，否则企业将入无序和低效的泥潭。这样，执行力不仅仅是员工的事，而且是整个企业的事。企业有无执行力是精细化管理所面临的巨大的挑战不折不扣执行=没有借口地贯彻+ 按质按量地完成我曾经碰到过一个例子。有一次陪我们董事长和华北地区的一个省长参观我们集团，那个企业很大，一年大概要出好几万吨的鸡肉，所有的设备都很现代化的，只有卫生间一个洗手的龙头要用手去碰。我们董事长当时跟我说：“你看，所有的事情都很合理，都很现代，都代表着 21 世纪的技术。你看那个洗手的龙头还要用手去碰，虽然客人们不到车间里面去，但是他有接触细的机会，为什么电子感应的呢？”他一边洗手一边讲。出门以后，马上找了个主管说：“我跟你讲，你在 24 小时之内一点把这个换掉，而且你还要告诉我这是谁设计的？怎么做这样的事呢？”回家路上，我跟董事长坐在一个车上，大概过去还没有 12 个小时，他就打电话过来了，开始跟踪了“在 7 个小时以内换掉了，具体那个人是谁，我已经发到你的邮箱里的了。 ”我们这么大的集团的董事长，管理者 3
