项目计划和控制

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1、项目计划与控制概述,授课内容:,重点难点:,熟悉项目计划编制的成果，项目控 制的含义、内容和方法,掌握项目计 划的制定和项目计划的执行。,1.1 项目目标,项目目标，简单地说就是实施项目所要达到的期望结果。 项目的实施就是一个追求项目目标的过程。 项目目标可能是一种期望的产品，也可能是希望得到的一项服务。,第1节 项目目标,项目目标定义,（1）多目标性 它主要表现为：时间、成本和技术性能，目标需要在三者之间权衡。,（2）优先性 当项目目标之间发生冲突时，优先考虑其中某个或某些目标：技术成本时间,1.1.1项目目标的特点,（3）层次性 项目的目标具有从抽象到具体的一个层次结构，可以看做是由从上至

2、下的多个目标层次所构成的一个等级结构。,第1节 项目目标,1.1.2 项目目标的确立过程,由于项目的实施实际上就是一种追求项目目标的过程，因此项目目标应该容易被沟通和理解，且必须是明确具体的、可测量的，是可以最终实现的。项目目标应该有属性、计算单位和一个绝对或相对的值。,项目目标的确立是一个由模糊、不确定逐步过渡到清晰、明确的过程。,项目目标一般由项目发起人或项目提议人确定。,第1节 项目目标,1.1.3 项目目标的描述,项目经理是确定项目目标的重要主体。从一定程度上来讲，项目经理对项目目标的正确理解和准确定义决定了项目的成败。,确定项目目标，可以明确项目以及项目团队共同努力的方向，对项目团队

3、产生一定的激励作用，也为项目计划奠定基础，同时项目目标是评价项目是否成功的基础。,第1节 项目目标,描述项目目标的准则有以下几条：,（1）能定量描述的，不要定性描述。 （2）应使每个项目组成员都有明确目标。 （3）目标应该是现实的，不应该是理想化的。 （4）目标的描述应尽量简化。,第1节 项目目标,第2节 项目计划,项目计划是项目组织为完成项目目标，对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排，而进行的系统的工作安排。,项目管理的良好开端是制定一个完善的项目计划，确定项目的范围、进度和费用。,项目计划定义,项目计划的目的,1.2.1 项目计划的特点,（1）弹性和可调性。,即能够根据预测到的变化和实

4、施过程中存在的差异，及时做出调整。,（2）创造性。,即充分发挥想象力和抽象思维能力，形成统筹网络，满足项目发展的需要。,一个完善的项目计划应具有以下特征：,第2节 项目计划,（3）分析性。,即要探索研究项目中内部和外部的各种因素，确定各种不确定因素和分析不确定的原因。,（4）响应性。,即能及时地确定存在的问题，提供修正计划的多种可操作性方案。,第2节 项目计划,1.2.2 项目计划的作用,项目计划的作用包括： 指导项目实施。 把项目计划编制所用的假定编制成文档。 将有关已选定方案的项目计划编制决策编制成文档。 促进项目干系人之间的沟通。 对有关内容、范围和时间安排的关键性管理审查做出定义。 为

5、进度测量和项目控制提供基准计划。,第2节 项目计划,1.2.3 项目计划的形式,概念性计划。 详细计划。 滚动计划。,第2节 项目计划,1.2.2 项目计划的作用,项目计划的作用包括： 指导项目实施。 把项目计划编制所用的假定编制成文档。 将有关已选定方案的项目计划编制决策编制成文档。 促进项目干系人之间的沟通。 对有关内容、范围和时间安排的关键性管理审查做出定义。 为进度测量和项目控制提供基准计划。,第2节 项目计划,1.3 项目计划的制定,第3节 项目计划的制定,项目计划制定的过程,1.3.1 项目计划制定的输入,1其他计划编制的输出,所有其他知识领域计划编制过程的输出作为项目计划制定的输

6、入。其他计划编制过程的输出包括基本的文档（如工作分解结构）及其详细依据等。许多项目还需要针对本应用领域的具体输入，如很多大项目将要求一个现金流的预测。,2历史信息,可获得的历史信息（如估算数据库、过去项目绩效的记录等）应当可以在其他项目计划编制的过程中用作参考。并且在项目计划编制阶段，同样应当可获得这些信息，以用来证实计划假定，并评估本过程的各种选择方案。,第3节 项目计划的制定,3组织政策,4. 约束条件,任何与项目有关的组织都有正式或非正式的政策，这些政策的影响应予以考虑。一般必须予以考虑的组织政策包括但不限于以下几个方面：,约束条件是指影响项目绩效的那些限制因素。例如，预先规定的项目预算

7、很可能限制项目队伍对范围、人员和进度方案的选择。当一个项目以合同形式执行时，合同条款便构成约束条件。,质量管理 过程审计，不断改进的目标。 人事管理 雇用和解雇的指导方针、雇员表现评审。 财务控制 报告时间、规定的花费和支出审查、会计准则、标准合同条款。,第3节 项目计划的制定,就计划编制的目的而言，“假定”被认为是真实、现实或确定的因素。假定影响项目计划的各个方面，这些假定是渐进明细的一部分。项目队伍经常确定、归档和验证所用的假定，并作为他们计划编制的一部分。,5假定,第3节 项目计划的制定,1.3.2 项目计划制定的工具和技术,1项目计划编制的方法 项目计划编制的方法是用来在项目计划制定过

8、程中，指导项目队伍工作的任何结构化方法。它有可能如标准的表格或模板一样简单（不管它们是以纸的形式还是以电子文档形式，也不管它们是正式的还是非正式的）；也可能如一系列必要的模拟一样复杂（如进度风险的蒙特卡罗模拟）。大多数项目计划编制方法采用“硬”工具（如项目管理软件）和“软”工具（如项目动员会议）相结合的办法。,第3节 项目计划的制定,2项目干系人的技能和知识,每一个项目干系人都具有可能对项目计划制定有用的知识和技能。项目队伍应当创造一个有利的环境，使得项目干系人能恰当地贡献自己的力量。,3项目管理信息系统（PMIS）,项目管理信息系统包括用于收集、综合和分发项目管理过程输出的工具和技术。它常用

9、来支持项目从启动到收尾的各个方面，并且通常分为人工系统和自动系统。,4挣值管理（EVM）,挣值管理是这样的一种技术，用于综合管理项目的范围、进度和资源，测量和报告项目从启动到收尾的绩效。,第3节 项目计划的制定,项目计划通常包括以下所有内容,1.3.3 项目计划制定的输出,（1）项目章程。 （2）项目管理方法和策略的描述（来自其他知识体系的各个管理计划的综述）。 （3）范围说明，包括项目可交付成果和项目目标。 （4）执行控制层面上的工作分解结构（WBS）图，作为一个基准范围文件。 （5）在执行控制层面上的工作分解结构之中，每个可交付成果的成本估算、 所计划的开始和结束时间（进度）和职责分配,第

10、3节 项目计划的制定,（6）技术范围、进度和成本的绩效测量基准计划，即进度基准计划（项目进度计划）、成本基准计划（随时间的项目预算）。 （7）主要的里程碑和每个主要里程碑的实现日期。 （8）关键的或所需的人员及其预期的成本或工作量。 （9）风险管理计划，包括主要风险（含约束条件和假定），以及针对各个主要风险所计划的应对措施和应急费用（在适当的情况下）。 （10）辅助管理计划，有范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人员管理计划、沟通管理计划、风险应对计划、采购管理计划。如果有必要，可以包括这些计划中的任何一个，详细程度根据每个具体项目的要求而定。 （11）未解决事宜和未定的决

11、策基于各个项目的具体要求，在正式的项目计划中还包括其他项目计划编制的输出。例如，一个大型项目的项目计划中，通常包括项目的组织机构图。,第3节 项目计划的制定,1.4.1 项目计划,项目计划通常包括以下内容 ：,第4节 项目计划的编制,1项目计划书 2辅助资料 3项目计划书的作用,1.4.2 项目计划编制的依据,用于项目计划的详细依据包括：,（1）不包含在项目计划中的来自其他计划编制过程的输出。 （2）在项目计划制定过程中产生的辅助信息和文档（如先前不了解的约束条件和假定）。 （3）技术文档，如所有要求、规范和概念设计等的历史记录。 （4）有关的标准。 （5）早期的项目开发计划编制中的规范。,第

12、4节 项目计划的编制,1.5 项目计划的执行,第5节 项目计划的执行,项目计划实施的过程,1.5.1 项目计划实施的输入,1项目计划 2详细依据 3组织政策 4预防措施 5纠正措施,第5节 项目计划的执行,1.5.2 项目计划实施的工具和技术,1一般管理技能 2产品所需的技能和知识 3工作授权体系 4绩效检查例会 5项目管理信息系统 6组织程序,第5节 项目计划的执行,1.5.3 项目计划实施的输出,1工作结果 工作结果是为完成项目所执行活动的各种结果。关于工作结果的信息（例如，哪些可交付成果已经完成，哪些还未完成，质量标准满足的程度如何，已经发生的或调拨的成本如何，等等）都将作为项目计划实施

13、的一部分进行收集，再输入到绩效报告过程。,2变更申请 随着项目工作的进行，时常会提出变更申请，例如，扩大或缩小合同的范围，变更项目成本（如预算）或进度估算（如日期）等。,第5节 项目计划的执行,1.5.4 项目绩效测量基准计划,项目基准计划是项目在最初启动时定出的计划，也即初始拟订的计划。项目基准计划一经确定是不变的。,在项目管理中要明确区分项目计划和项目绩效测量基准计划。项目计划是一个文件或文件集，具有一定的动态性和灵活性，随着环境和项目本身的变化而不断变化。而项目绩效测量基准计划通常仅间隔地调整，并且一般只是对已批准的工作范围变更或可交付成果变更做出响应时才改变。在项目管理的过程中，项目绩

14、效测量基准计划可用来与实际进展计划进行比较、对照、参考，便于对变化进行管理与控制，从而监督并保障项目计划的顺利实施。,第5节 项目计划的执行,1.5.5 项目基线, 时间指标无法实现； 各项任务书延期完成； 里程碑未达到； 有些工作不能按时开始； 人员不能按计划到位； 设备性能被过高估计； 高峰期人员工作效率不高； 预算过高或过低； 工作完成量超过或未达到计划。,项目基线特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，以及人员和其他资源使用指标等。项目基线不可能固定不变，它随着项目进展而变化，这是因为：,第5节 项目计划的执行,1.6.1 项目控制的含义,控制是项目管理的重要职能之一。控制通常是

15、指管理人员按照事先制定的计划和标准，检查和衡量被控制对象在实施过程中所取得的成果，并采取有效措施纠正所发生的偏差，以保证计划目标得以实现的管理活动。 它须以独立和公正的方式，对项目实施活动进行综合协调，围绕项目目标的费用和进度等进行综合系统规划，以使项目的实施形成一种可靠安全的目标控制机制。,第6节 项目控制,1.6.2 项目控制的意义,在项目寿命周期中，最重要的功能之一是项目计划。但由于项目所具有的早期不确定性，在初始阶段确定了项目的范围和计划之后，在实施过程中有效的项目控制就成为项目成功的基本要素。特别是在现代大型复杂项目中，项目管理要支配多种组织、复杂的工作和昂贵的资源，要达到在预订期限

16、内、用有限的资源完成任务的目的，这一切都取决于有一个对项目信息和活动能进行有效控制的系统以及方法。,第6节 项目控制,1.7 项目控制的类型,1主动控制,第7节 项目控制的类型,由于控制方式和方法的不同，控制可分为多种类型。归纳起来，控制可分为两大类，即主动控制和被动控制。,主动控制就是预先分析目标偏离的可能性，并拟订和采取各项预防性措施，以使计划目标得以实现。主动控制是一种面对未来的控制，它可以解决传统控制过程中存在的时滞影响，尽最大可能改变偏差已经成为事实的被动局面，从而使控制更为有效。,2被动控制,被动控制是指当系统按计划运行时，管理人员对计划的实施进行跟踪，将系统输出的信息进行加工、整理，再传递给控制部门，使控制人员从中发现问题，找出偏差，寻求并确定解决问题和纠正偏差的方案，然后再回送给计划实施系统付诸实施，使得计划目标一旦出现偏离就能得以纠正。被动控制是一种反馈控制。,1.8 项目控制的内容,1项目质量控制,2项目进度控制,3项目成本控制,第8节 项目控制的内容,