项目管理和运作

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1、国际项目运作与管理,国际工程承包管理， 李惠强，复旦大学出版社,第一章 绪论,工程的概念： 是应用科学知识及专门技术使自然资源最佳 地为人类服务的有组织的生产活动 工程发承包的概念 工程发包是指建设业主以合约方式将待建项 目委托给承包方承建 工程承包是指承包方以合约方式获得工程承 建任务,全球六大建设市场 2005年全球六大建设市场的份额 单位：亿美元,国际工程建设市场占有率 2005年225家最大国际工程承包公司前8名 营业额单位：亿美元,中国工程承包商的国际地位 2006年ENR排名全球最大225家的中国公司 备注：*表示企业在该年度未参加或未入选225强最大国际承包商排名,第二章 国际工

2、程项目管理模式,第一节 国际工程建设项目干系人 一、业主（owner） 是指项目的产权所有者，在项目管理中主要 指工程项目的发起人 雇主employer、顾客（委托人）client、发起 人（创办人）promoter、房地产开发商 developer,二、业主代表（owners representative） 是指由业主方正式授权的代表，代表业主行 使在合同中明文规定的或隐含的权利和职责 业主代表无权修改合同，无权解除承包商的 任何责任，业主代表的具体权利和职责范围 均应明确地在合同条件中规定,三、承包商（contractor） 是指按合同约定，被业主接受的具有项目承 包主体资格的当事人。 设

3、计承包商、施工承包商、项目总承包商、 施工总承包商 四、建筑师/工程师（architect/engineer） 均指不同领域或阶段负责设计、咨询或工程 管理服务的专业公司和专业人员,五、分包商（subcontractor） 是指直接与承包商签订合同，分担一部分承 包商与业主签订合同中的任务的承包公司。 业主和工程师不直接管理分包商，通过承包 商处理 六、供应商（suppliers） 是指工程实施提供工程设备、材料和建筑机 械的公司和个人 可以与业主或承包商或分包商签订合同,七、造价工程师（cost engineer） 工程造价管理人员，主要任务是为委托人 （一般是业主，也可以是承包商）进行工程

4、 造价管理，协助委托人将工程成本控制在预 定目标之内。 八、劳务供应商（labour supplier） 九、项目融资方（project financer） 是为工程项目实施提供资金的单位，通常是 银行、大的企业、信托基金机构、保险公司 等,业主 （业主代表）,第二节 国际工程项目管理模式,一、设计-招标-建造模式(design-bid-build;DDB),贷款方,建筑师/咨询师 （可研、设计）,工程师 （监理）,承包商甲,承包商乙,分包商,分包商,分包商,供应商,供应商,合同关系,管理协调关系,业主 要求,概念 设计,设计文件 招标文件,招标 评标,是否在 预算内,施 工,竣工 投产,是,

5、否,第一阶段 可行性研究 项目选址 概念设计 费用概算,第二阶段 基本设计 详细设计 招标文件 招标评标,第三阶段 工程施工 设备安装 施工监理 竣工验收,传统管理模式的项目实施过程,DBB的工程师通常担任重要的监督角色 优点：权、责、利分配明确 缺点：建设周期长、投资成本容易失控，业 主与建筑师、工程师、施工承包商之间协调 比较困难。施工承包商无法参与设计工作， 设计“可施工性”差,二、边设计边施工模式 (construction management; CM) 1、代理型CM模式（CM/Agency）,业主,CM单位,设计单位,施工单位A,施工单位B,材料单位,设备供应单位,合同关系,管理

6、协调关系,2、非代理型CM模式（CM/Non-Agency）,业主,CM单位,设计单位,专业设 备供应,专业施工,材料单位,设备供 应单位,合同关系,管理协调关系,施工 单位A,施工 单位B,三、设计-建造总承包模式(design-build; DB),业主,专业咨询公司 （监理）,业主代表,设计-建造 总承包商,设 计 公 司,施 工 分 包,施 工 分 包,供 应 商,供 应 商,合同关系,管理协调关系,四、设计-管理模式(design-manage; DM) 形式一：,业主,咨询工程师 （规划与预算）,施工总 承包商,设计- 管理公司,施 工 分 包,施 工 分 包,供 应 商,供 应

7、商,合同关系,管理协调关系,形式二：,业主,咨询工程师 （规划与预算）,设计- 管理公司,施 工 分 包,施 工 分 包,供 应 商,供 应 商,合同关系,管理协调关系,五、设计采购施工/交钥匙(EPC/turnkey) 是指工程总承包公司按照合同约定，承担工 程项目的设计、采购、施工、试运行服务等 工作，并对承包工程的质量、安全、工期、 造价全面负责 交钥匙总承包是设计-建造总承包业务和责任 的延伸,六、项目管理模式 (project management contractor; PMC) 是指请一家公司代表业主进行整个项目过 程的管理，称为“项目管理承包商” 项目特点： 1、项目投资额大，

8、且包括相当复杂的工艺技术； 2、业主是由多个大公司组成的联合体，有时有政府 参与；3、业主自身的资产负债能力无法为项目提供 融资担保；4、需要通过你PMC取得国际贷款机构 的信用，获取国际贷款；5、业主自身难以完成此项 目，需要经验的PMC来完成,七、新项目管理模式(novation contract; NC),业主,设计,承包商,设计,分包商,分包商,分包商,设计深度30%-80%,剩余设计20%-70%,合同更替,八、合伙模式（Partnering） 要求业主与参建各方在相互信任、资源共享 的基础上达成一种短期或长期的协议，通过 建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争 议和诉讼的产生，共同

9、解决建设工程实施过 程中出现的问题，共同分担工程风险和有关 费用，以保证参与各方目标和利益的实现,九、项目总控模式(project controlling; PC) 是指以独立和公正的方式，对项目实施活动 进行综合协调，围绕项目目标的投资、进度 和质量进行综合系统规划，以使项目的实施 形成一种可靠安全的目标控制机制。 是适应大型和特大型建设工程业主高层管理 人员决策需要而产生的，是工程咨询和信息 技术相结合的产物,十、建造-运营-移交模式 (build-operate-transfer;BOT),政府公 共部门,BOT项 目公司,项目股东 及债权人,项目经营管理 公司(创收还债),总承包商 （

10、设计-建造）,设计公司,施工分包,供应商,特许权协议,特许经营期满项目移交,十一、私人主动融资模式 （private finance initiative; PFI） 是公共工程项目由私人资金启动过，投资兴 建，政府授予私人委托特许经营权，通过特 许协议政府和项目的其他各参与方之间分担 建设和运作风险。 是在BOT之后又一优化和创新了的公共项目 融资模式,十二、政府公共部门与私人合作模式 （private public partnership; PPP） 政府部门通过政府采购形式与中标单位组成 的特殊目的公司签订特许合同，由特殊目的 公司负责筹资、建设及经营。政府通过给予 私营公司长期的特许经

11、营权和收益权来换取 基础设施加快建设及有效运营,第三节 发包合同类型,项目总发包/交钥匙工程合同模式 项目总发包/少合同模式 项目生产设备、设计、施工分别发包/多合同模式,一、项目总发包/交钥匙工程 合同模式,业主项目部 项目经理,项目总承包商 项目经理,设计 （少量分包）,施工 （少量分包）,材料分包,设备分包,技术 合同财务,二、项目总发包/少合同模式,建设（业主）方项目部 项目经理,项目管理公司 项目经理,设计 分包,施工 分包,技术 合同财务,材料采购 分包,设备采购 分包,模式 1,工程监理公司 （咨询公司）,建设（业主）方项目部 项目经理,项目总承包商 项目经理,设计 （少量分包）

12、,施工 （少量分包）,材料分包,设备分包,技术 合同财务,模式 2,三、项目生产设备、设计施工分别发包/多合同模式,工程监理公司 （咨询公司）,（建设业主）方项目部 项目经理,设计总包商 项目经理,施工总包商 项目经理,生产设备 供应商,材料供应商,技术部 工程部 合同部 财务部 行政办公室,第四节 支付合同类型,总价合同 单价合同 成本补偿合同,一、总价合同（lump sum contract）,要求投标人按招标文件要求报一个总价，在这个价格下完成合同规定的全部项目。 1、固定总价合同 2、可调价总价合同 3、固定工程量总价合同 4、管理费总价合同,二、单价合同（unit price con

13、tract , schedule of rate contract）,当工程的内容、设计指标不十分确定，或工程量可能出入较大时，宜采用。 1、估计工程量单价合同 2、纯单价合同 3、单价与包干混合式合同,三、成本补偿合同 （cost reimbursement contract , cost plus fee contract）,工程内容不太确定而又急于开工的工程（如灾后修复工程），可采用按成本实报实销，另加一笔酬金作为管理费及利润的方式支付工程费用，即成本补偿合同,成本加固定费用合同 成本加定比费用合同 成本加奖金合同 成本加保证最大酬金合同 最大成本加费用合同 工时级材料补偿合同,成本补偿

14、合同的方式,第五节 工程项目部组织结构模式,业主工程项目部组织结构模式 施工项目部的组织结构模式,一、业主工程项目部组织结构模式,业主项目部 （项目经理）,法律办公室,项目规划办公室,工程部,质量、安全部,合同、成本部,进度计划部,财务部,行政、人事部,土建 机械 水电 测量,标准、规范 质量体系 检验 试验 安全管理,合同文本 合同订立 合同审核 合同变更 结算审查 成本控制,项目计划 工程进 度计划 进度检查 进度调整,资金筹措 工程结算 费用控制 会计,总务 许可证申请 人事管理,二、施工项目部的组织结构模式,团队是项目部组织结构,业主方项目经理,施工项目部 项目经理,行政办公室,施工现

15、场 生产经理,工艺 工程部,测量 工程部,试验 工程部,计划、进度 管理部,合同、成本 管理部,技术、质量部 项目经理,资金管理、 财会部,材料、设备 采购部,土建 工程部,电气 工程部,水暖 工程部,施 工 队 组 C,施 工 队 组 B,施 工 队 组 A,矩阵式项目部组织结构,建设（业主）方项目经理,*工程施工项目部 项目总经理,行政办公室,技术、质量 管理部,合同、成本 管理部,计划、进度 管理部,资金管理、 财会部,材料、设备 采购部,项目总体 协调部 总调主任,单项工程A 项目经理,单项工程B 项目经理,单项工程C 项目经理,现场队伍A,现场队伍B,现场队伍C,第六节 项目管理的基本知识,项目综合管理 项目范围管理 项目时间管理 项目费用管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理,6.1 项目管理,定义（Project Management , PM）是在项目活动中应用一系列知识、技能、工具和技术，以满足或超过项目干系人对项目的要求和期望。 项目成功的决定因素： 时间 成本 绩效 客户接受,