问题分析和解决

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1、问题分析与解决,职业经理人的12项修炼,一、制定计划 七、制定标准 二、制定决策 八、成果管制 三、问题处置 九、绩效考核 四、团队建设 十、主持会议 五、领导技能 十一、沟通与表达 六、培育部属 十二、个人管理,3,1、什么是问题,当事物的现状与标准状况或人们预期的状态有了差距时，我们就说我们遇到了问题。 问题就是差距！ 问题=标准-现状,今日的问题，是昨日的行动所造成； 所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。,2、问题的层级,现象（可感觉、可衡量）,治标,一次因 (近因),WHY,WHY,WHY,WHY,处置,2、问题的层级透过现象看本质,我把钥匙忘在房间里了 这个月她被用户投诉了3次 这

2、个月员工离职率非常高,2、问题的层级练习题,请根据工作中的实际，每个组写出3个工作中常见的现象和问题，每个组要求用大纸张贴在墙壁上，当作本次培训的案例。,3、问题的分类（发生类型）,感觉到的,找上门来的,难 易,困难度,预想到的,自己跳进去的,起点,问题发现时间 （早 迟）,显现型,潜在型,改善型,3、问题的分类（呈现形式）,界定问题、搜集资料 分析问题、找出问题根源 找出解决方案,4、解决问题的思路和方法,5、解决问题的“十种”工具,头脑风暴法 六顶思考帽 逻辑树(问题树) 鱼骨图 WHY-WHY分析法 心智图法 德尔菲法 名义群体法(NGT) 、多层次投票法 矩阵图法 成本效益分析,5.1

3、头脑风暴法,头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所谓头脑风暴(Brain-Storming)，最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的。而现在则成为无限制的自由联想和讨论的代名词，其目的在于产生新观念或激发创新设想。,先决定你要讨论的主题是什么； 轮流提出点子； 在海报或黑板上记录所有的点子，让每个人都看得到； 在大家的点子都提完后，才加以评论； 要以“无所不可”的态度来进行脑力激荡； 一次只能提出一个点子； 轮到某个人时，如果没有点子可贡献，可以放弃； 直到每个人都说“放弃”或时间到了；,5.1头脑风暴法,员工离职的原因？,5.1头脑风暴法（案例研讨）,鱼骨图(Cause &

4、Effect/Fishbone Diagram) 鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。 鱼骨图定义 问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性放一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。 同时，鱼骨图也用在生产中，来形象地表示生产车间的流程。,5.4 鱼骨图,5.4 鱼骨图（案例研讨）,员工离职原因分类,列出可能的原因 跟踪主要的原因 追问【产生主

5、要原因】的原因,5.5 WHY-WHY 分析法,案例说明：利用WHY-WHY分析法，找出开会迟到的原因。,why1: 为什么会迟到？ （因为交通、习惯或潜规则等）,why2: 为什么会形成潜规则？ （领导不重视、没有制度、有制度不执行等）,why3:为什么有制度却不执行? （没有指定具体的人员来负责这件事情） 最终解决方案：每次会议都指定专人来负责会议的考勤 并根据记录进行奖惩,5.5 WHY-WHY 分析法（举例）,适用于解决所有的问题 最多不要超过5个提问 不一定要问到最后出现显而易见的答案为止 答案越显而易见，解决越容易，成本也越低 答案必须是自己职责范围之内可以实施的,5.5 WHY-

6、WHY 分析法（注意事项）,员工离职原因深层次分析：,5.5 WHY-WHY 分析法（案例研讨）,矩阵图法就是从多维问题的事件中，找出成对的因素，排列成矩阵图，然后根据矩阵图来分析问题，确定关键点的方法，它是一种通过多因素综合思考，探索问题的好方法。 在复杂的质量问题中，往往存在许多成对的质量因素，将这些成对因素找出来，分别排列成行和列，其交点就是其相互关联的程度，在此基础上再找出存在的问题及问题的形态，从而找到解决问题的思路。,5.9 矩阵图法,图例： 强相关 弱相关,5.9 矩阵图法,5.9 矩阵图法（营销应用）,小张目前有四位女性伙伴，各有所长，小张要选择一位作为追求的对象。 A：心地善

7、良，工作能力一般，长相一般，身材好，家境一般 B：脾气暴躁，工作能力强，长相一般，身材一般，家境不错 C：脾气暴躁，工作能力一般，长相好，身材好，家境一般 D: 心地善良，工作能力强，长相一般，身材一般，家境一般 小张选择谁？,5.9 矩阵图法（生活应用之择偶）,1,0,1,0,5.9 矩阵图法（生活应用之择偶）,1,1,2,2,5.9 矩阵图法（生活应用之择偶）,让团队界定每一个解决方案会产生的所有成本及从这个解决方案可能达到的效益，做一个成本效益分析。,成本,效益,5.10 成本效益分析法,你接到一个新单位的offer，薪资比现在岗位多30%。请通过成本效益分析法，去分析跳槽和不跳槽分别的

8、成本和效益。,5.10 成本效益分析法（案例研讨）,第一: 建立解决问题小组 第二: 描述问题：向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。 第三: 执行暂时对策：若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？暂时对策决定后，即立刻交由团队成员执行。 第四: 找出问题真正原因,6 问题与分析解决的八个原则,第五: 选择永久对策 找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。 第六: 执行及验证永久对策 当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。 第七: 防止再发 对类似的其它部门，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发。 第八: 团队激励 对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极乐意解决下次碰到的问题。,6 问题与分析解决的八个原则,第一步：问题描述 第二步：问题的分解 第三步：问题的规划 第四步：信息的整理 第五步：分析和论证 第六步：建议的提出 第七步：方案的表达,7 问题与分析解决的七个步骤,THANK YOU FOR JOINING US,THE END,