有效沟通与个性

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1、性格分析与高效沟通技巧,主讲：邱静彬,手机关铃,守时,禁烟,提倡互动,培训公约,08:30-09:00 沟通的基础与有效沟通的特质 09:00-09:30 我们目前人际沟通的困难与障碍 09:40-11:00 DISC介绍,、测试与报告解读 11:00-12:00 对不同沟通风格的了解与应对方式 12:00-14:00 午餐休息 14:00-15:00 人际沟通风格判断分组演练-女强人影片 15:00-15:50 人际沟通风格调适与工作环境的应用(角色扮演) 16:00-17:00 人际沟通风格判断团体演练 17:00-17:30 总结与问答,日程安排,沟通结果是为了增强影响力达成工作任务 了

2、解不同人的沟通风格 了解并尊重差异 知己知彼：加到我的人际交流认识中 -新观念技巧的实用体会 -沟通技巧能力的增强 提升管理与沟通效率,课程目标,清楚的-CLEAR 完整的-5W1H 及时的 双向的最好-有反馈/交流的 单向的也很多-反馈较间接需要时间较长与主动询问 有感的（愉悦；压力) 有结果的,职场有效沟通的几点要求,主体在上班时间内 主要是工作相关的事务 沟通的结果多半有执行性与时限性 单向交流占比例高: 上对下 命令传达式 报告式 email/文书式 会议式 非正式沟通了解有助于工作执行 ,但因工作压力与时限会有限制 我不喜欢你 ,但我可以和你一起工作 会经常与不熟悉或第一次见面的人或

3、仅有一次的沟通交流,职场中沟通交流的特性,时间：30分钟 各组选出板报制作与小组报告人 每组讨论出3-5个沟通的困难与障碍：10分钟 每组报告3分钟,目前我们人际沟通的困难与障碍 -分组讨论,行为情绪：行为影响情绪,认识了解：认识不等于了解,付出投入：管理付出不如激发投入,你的行为会影响自己的情绪 你的行为会影响他人的情绪,认识员工，知道他主要做哪些事情 了解员工，知道他什么时候会离开,认识一个人，只能管理他被动付出； 了解一个人，就能激励他主动投入；,三对概念（行为风格理论）,对人的敏感度,识别,运用,管理,对人敏感度的三个层次,瑞士心理学家荣格(Carl Jung)认为：感知和判断是大脑的

4、两大基本功能。大脑做决定的瞬间可以慢动作分解为两个阶段：感知阶段（又分为触觉感知阶段和直觉感知阶段）和判断阶段（又分为感性判断和理性判断阶段）。 Responsiveness 感应力 对其他人或事物显露出个人的好恶或情绪 Assertiveness 果断力 企图影响别人的想法和行为,为方便我们的理解，我们把大脑做出决定的瞬间直观想象为如下流程：（大脑获取信息后）触觉感知直觉感知感性判断理性判断，最后做出决定。 不过请记住实际上这一过程是在瞬间交织（并非想象中简单的线性）完成的。,Major Behavioral Styles 行为风格的两大要素,果 断 力弱 建议 合作 慢步调 避险 跟随 提

5、问,果 断 力强 直接 竞争 快步调 接受风险 主导 主动表达,果断力是人试图影响他人思想与行为动作的程度,Assertiveness 果 断 性,感应力弱 冷酷 看事 重事实 规矩 严肃 藏感觉,感应力强 热情 重人 重直觉 随性 友善 表达感觉,感应性是与人事物发生接触关联时表达感觉反应的程度,Responsiveness 感 应 性,风格测试-DISC,时间：30分钟 测前说明：5分钟 测验时间：5分钟不得超过 计算与归纳：10分钟 图形得出与解读：10分钟 DISC、PDP、MBTI 三种测试介绍,驾驭型 Dominance,表现型 Influence,平易型 Steadiness,分

6、析型 Compliance,直接（快）,间接（慢）,关 注 事,关 注 人,DISC矩阵图,关注事，行动快,D 驾驭型,关注人，行动快,I 表现型,热爱交际,风趣幽默,关注人，行动慢,S 平易型,喜好和平,迁就他人,关注事，行动慢,C 分析型,讲究条理,追求卓越,DISC矩阵图说明,目标明确,反应迅速,D驾驭型,直接、控制与独断的激烈特质,D型人特质,I 表现型,爽朗、友善、外向、温柔与热情,I型人特质,S平易型,谨慎、稳定、耐心、忠诚与同情心,S型人特质,C分析型,组织、细节、事实、精准与准确,C型人特质,全体学员按DISC类型分组，讨论，展示,分组讨论,Task-Directed 事 (l

7、ow responsiveness) 感应力弱,Tell-Directed说 (high assertiveness) 果 断 力强,Ask-Directed问 (low assertiveness) 果 断 力弱,猫头鹰,老虎,孔雀,考拉,Control,Emote,1,2,3,4,Social Styles Matrix人际风格,Task-Directed (low responsiveness) 感应力弱,People-Directed (high responsiveness) 感应力强,Tell-Directed (high assertiveness) 果 断 力强,Ask-Dir

8、ected (low assertiveness) 果 断 力弱,Social Styles Matrix人际风格矩阵 -16格,高感应力 EMOTE,高果断力 TELL,低果断力 ASK,低感应力 CONTROL,四种行为风格特征,分为四种类型，并无优劣之别 依美国调查，四种风格比例平均 每个人各拥有一种主导性的人际风格，会影响其工作方式 观察一个人的行为，是了解其人际风格的关键 要发掘自己的人际风格，就是去获取别人对自己行为的回馈,人际风格的基本观念,表情 / 眼神 / 手势 / 姿势 说话内容 语调 说多听少或听多说少 动作步调 办公室环境摆饰 / 衣着,风格辨认的线索,通过外观和声调识

9、别类型,时间：30分钟 影片观看：5分钟 任务：从影片中找出你从行为迹象中辨认出的风格（至少2个） 分组讨论：10分钟 各组结论报告：每组2-3分钟,人际沟通风格判断分组演练-女强人影片,Social Style Summary,Modification Matrix,确认自己的人际风格 确认别人可能的人际风格 分析自己和别人在风格上的差异，适度修正自己惯常和人 交往的方式，使对方觉得自在愉快。,调整人际风格的步骤,提升感应力 用语字语说出感觉 呈献赞词 肯多花时间建立人际关系 多参与社交性的闲聊 多使用较亲切及文雅字语,调整风格的策略 (1),减弱感应力 多听少讲 压抑您的热情 依据事实作决

10、定 多认同其他人的想法,调整风格的策略 (2),增加果断力 捉住重点 自动提供信息 勇于说不 主动打开话题,调整风格的策略 (3),减少果断力 询问其他人的意见 咨询后再作决策 调整自己步调，适应其他人的时间需求 多听取别人意见，勿打断别人陈述 认同其他人所具备之领导风格,调整风格的策略 (4),调整风格的方法 (1),适应驾驭型的人 要准时。 要打起精神，加快步调，保持挺直的姿势，正视对方。 立刻谈正事，讲求时效。 谈话要明确、清析和简短，不要翻来覆去地解释事情，天马行空地漫谈，或杂乱无章。 从头到尾把重点放在事情的结果上。 挑出重要的事例，来说明你的计划，并以合乎逻辑、干净利落的方式提出来

11、。 提出各种方案(最好不要超过三个以上)的利弊数据，让他们参考，并在时机妥当时，直接要求他们作决定。 不要脱离主题，并注意时限。 谈完正事后随即离开，但要做的漂亮。,适应表现型的人 *要打起精神，加快步调，身体要保持直，但不是僵硬，或紧盯着对方看。 *花时间从事社交活动，和他们谈论人生经验、个人看法和知名人物，同时也 谈谈自己，多少学习一些他们取悦大众，喜好趣味的作风。 *表现型的人较喜欢抬杠。因此，即使是当他们表现武断的时候，也不要跟他 们一样，扳起面孔说教。 *去发掘他们的梦想和第六感。 *为了支持你的意见，可从他们所喜欢的人，或他们认为很优秀的人那儿取得 推荐来说服他们。 *先专注于大方

12、向，然后再提出行动计划和细节。 *引发他们的好胜心。 *找出一个既快又可达成目标的方法。 *和表现型的人周旋的时候，也不要忘记需随时言归正传，两者之间要取得平衡。 *要解释清楚彼此的协议。,调整风格的方法 (2),适应平易型的人 *放轻松些，步调放慢，选择舒适的姿势；坐的时候往椅背靠一点；说话 温和点，声音 不要太严厉。 *可能的话，多与他们建立私交；要真诚，不要闲聊太久，除非双方都是 真心在交谈。 *鼓励他们参与交谈，提出意见，仔细听他们讲话，不要评断他们的看法， 不要以逻辑 反驳他们，也不要左右他们。 *耐心的与他们沟通，鼓励他们说出任何怀疑、恐惧或不安的地方，鼓励他们作决定， 但不要施加

13、压力。 *谋求双方对目标的认同，与他们协调，做好完整的工作计划，包括计划中各个部份的 完成日期。 *积极表现出合作及支持的态度，并与其在职务上随时保持联系。 *向他们保证，风险将被减到最低程度，但不要提出过度、不实或半途而废，免得破坏 自己的信用。 *要比和其他风格的人交往时，更能保持双方的联系。,调整风格的方法 (3),适应分析型的人 *要准时。 *要步调缓和，坐的时候往后靠些，避免大声说话。 *最好在穿着、讲话和举止上稍微正式些。 *做事要先作准备，要有系统，有事实根据，合乎逻辑，并且讲求精确，但仍要保持人 情味。 *列出你所提的计划和其他取代方案之利弊得失。 *说明为什么这种方法最好，风

14、险最小，但不要夸大，因为夸大其辞会使分析型的人倒 尽味口。 *可能的话，让他们仔细斟酌，慢慢的进行。 *当他们犹豫不决时，鼓励他们作决定，但不要越俎代庖，替他们作决定。 *提出书面报告，补充口头之不足。 *在行动计划中注明重要的日期。,调整风格的方法 (4),调整风格最有效的方法,自我认识-周哈利窗户 认识他人-VSP 认识舒适区-调整的困难度 认知归零-腾空脑袋接受新角度 自我意识到不足 ， 探索究竟,盲区 自己不知道 别人知道,未知 自己不知道 别人也不知道,隐私 自己知道 别人不知道,公开 自己知道 别人也知道,增强沟通的基础,根据所学的内容，识别你周围的人的类型，把他们的名字写在相应的

15、位置，并根据的DISC行为风格调整沟通策略。,喜欢,不喜欢,喜欢,不喜欢,喜欢,不喜欢,喜欢,不喜欢,喜欢,不喜欢,互动练习,沟通策略,沟通策略,沟通策略,沟通策略,提升沟通效率策略-练习,PSS (Professional Selling Skills)流程图,增强有效沟通的方法-客户,案例1：如何与HR沟通,增强有效沟通的方法-客户,CLEAR 5W2H Check Understanding 双向交流 A/R 正式与非正式沟通并用 案例1：非正式小组长的难题-临时工作小组 案例2：新到职员工沟通碰到地雷,增强有效沟通的方法-同事,了解上级的思考重点与沟通风格 了解上级的工作考量范围与优先

16、顺序 金字塔式的报告 一分钟简报 案例1：老板老嫌我啰嗦抓不到重点 案例2：会议又多时间又长挺累的，老板仍不满意 ，觉得我们讲不清楚,增强有效沟通的方法-上级,明确告知你的需求/要求/时限 沟通时增强数字化 系统化 抽象与不可控的通常他们兴趣不高-我看不出能帮你做什么 正事谈完还是可以有非正式的/闲聊式的交流 案例1：我的工作需要各部门派人支持 技术部门问我投入那么多人产出效益值得吗？ 案例2： 系统分析员说我们部门没法自动化,增强有效沟通的方法-技术/IT人员,角色扮演案例A: 当 D/老虎 碰到 C/考拉 时间：角色扮演：10分钟 观察讨论：10分钟 状态：平级协调 情景：D: 你负责协调光大一个跨部门协作的自动化项目 大部分部门进行的算顺利,其中有C部门的协调负责人常有迟缓犹豫不决的情况你约了C想了解情况 任务：前半段显现你的老虎特质 后半段运用你所学到应对考拉的策略 进行会谈交流 C: 你是C部门作业自动化的协调负责人,对自动化（系统需求分析部门操作流程标准化）的推动还有些迟疑 现在总项目负责人想找你了解进度与困难 任务：前半段显现你的考拉特质 后半段运用你所学到的应对老虎的策略进行会谈交流,