人力资源管理-外部环境分析

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1、,回顾研究体系,调整后的结构体系：,战略分析,战略拟定,战略实施与评价,经营哲学,内部环境,外部环境,子公司战略,业务战略,部门职能支持,领导队伍,组织设计,集团公司战略,研究体系,战略分析？ 外部：宏观；产业；行业 内部：资源，能力，核心竞争力 经营哲学：使命，目标 战略拟定？ 业务战略：低成本，差异化，集中化，竞合战略，蓝海战略 子公司战略：业务发展、业务组合、业务投资、业务平台 集团公司战略：产业发展、产业组合、产业投资、产业平台 战略实施？ 实施方案：职能战略/策略；年度工作计划 组织设计：. 人员配备：领导班子、人才队伍、关键岗位 财务预算：.,研究核心内容,战略层次,业务战略,集团

2、公司(总部)战略,子公司(公司)战略,战略层次,第二章 企业外部环境分析,识别企业机会威胁 预估趋势变化 探讨企业如何趋利避害,本章 要求,第二章 企业外部环境分析,1.外部环境的定义2.与企业相关的外部因素3.外部坏境分析,1.企业外部环境定义,外部环境分析是指识别和评价超出某公司控制能力的外部发展趋势与事件，从而确认可以使企业受益的机会和应当回避的威胁。企业在进行外部环境分析时要有目的地抓住关键外部因素分析。,2.与企业相关的外部因素,竞争者 供应商 分销商 债权人 用户 员工 社区 股东工会 政府 行业协会 其他特殊利益集团,企业,文化,经济,技术,政治,生态,法律,主要影响： 产业 行

3、业 区域 主要关注： 可持续,社会环境,行业、区域环境,3.1社会环境,3.企业外部环境分析,3.1.1政治法律环境指一个国家或地区的政治制度、体制、政治形势、方针政策、法律法规等方面。政治的稳定性、政策的连续性； 有关经济政策规定、有关对外贸易规定； 有关劳动和广告促销的规定；对外国公司的规定、特殊的鼓励政策； 环境保护法。,3.企业外部环境分析,3.1社会环境,3.1.2经济环境企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。国民生产总值变化趋势；通货膨胀率；利息率、汇率的变动；货币供应量、物价水平、居民收入水平；产业结构变化、失业率； 市场行情变化、原材料供应及成本。,

4、3.企业外部环境分析,3.1社会环境,3.1.3技术环境指一个国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展的动向等。政府研究和行业研究开发支出总额；技术开发的重点；新产品新技术开发及向市场转化情况；知识产权与专利保护情况；信息与自动化技术对行业生产效率的影响。,3.1.4 社会文化环境指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。 人口增长率、人口的年龄分布、文化水平；家庭的增长速度、家庭的大小、人均收入；消费观念、生活方式的变化；如：闲暇时间安排；对储蓄和投资的态度；环境保护态度,3.企业外部环境分析,3.1社会环境,PEST分析图

5、,3.企业外部环境分析,3.企业外部环境分析,所在区域优劣势分析,地方政策（P） 经济发达水平、劳动力供给、支柱产业特点（E） 社会人口文化、习俗（S） 电力、通讯、交通、水等基础设施（INSTRUCTURE）,3.企业外部环境分析,全球环境分析,重要政治事件关键全球市场新兴工业化国家不同文化和政治体制,3.企业外部环境分析,3.2行业环境,3.2.行业周期 3.2.行业竞争 3.2.3 行业赢利,“行业”（Industry,产业）泛指所提供的产品或服务类似而竞相满足同类顾客需要的企业群体。,3.企业外部环境分析,3.2行业环境,3.2.行业周期,投入期,成长期,成熟期,衰退期,3.企业外部环

6、境分析,3.2行业环境,引入期。销售增长缓慢，产品设计尚未定型，竞争较少，风险很大，利润很低甚至亏损。 成长期。顾客对产品的认知能力迅速提高，购买踊跃，销量大增，产品形成差别化趋势以满足顾客有差异的需求，生产能力呈现不足，市场竞争逐渐形成。但企业应付风险的能力较强，利润呈加速增长。 成熟期。重复购买成为顾客行为的重要特征，销售趋向饱和，产品设计缺乏变化，生产能力开始过剩，竞争加剧，利润不再增长甚至开始回落。 衰退期。销售明显下降，企业生产能力过剩，竞争的激烈程度由于某些企业的退出而变得缓和，利润大幅度下降。,3.2.行业周期,3.企业外部环境分析,3.2行业环境,竞争激烈 表现形式,价格战,渠

7、道战,促销战,新品战,联系行业 周期阶段,市场竞争主要影响因素,3.2.2 行业竞争,3.企业外部环境分析,3.2行业环境,3.2.3 行业盈利,迈克尔波特在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作竞争战略中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。,3.企业外部环境分析,3.2行业环境,3.2.3 行业盈利,波特出生于密歇根州的大学城安娜堡，父亲是位军官。波特在普林斯顿

8、时学的是机械和航空工程，随后转向商业，获哈佛大学的MBA及经济学博士学位，并获得斯德哥尔摩经济学院等七所著名大学的荣誉博士学位,3.企业外部环境分析,3.2行业环境,企业间竞争,潜在进入者,替代品开发,用户议价 力量,主要 压力？,供应商议 价力量,互补品,市场细分？ 中国市场？,3.2.3 行业盈利,波特五力模型,3.企业外部环境分析,对行业的分析需要建立两个重要概念。 （1）进入壁垒；进入壁垒是指一个行业中原有企业相对与潜在进入企业的优势。这些优势体现在原有企业可以持续地使价格高于竞争水平之上而又不会吸引新的企业加入该产业。它是使新厂商进入后无利可图，但同时行业内原有厂商定价高于边际成本，

9、赚取超额利润的因素。,3.企业外部环境分析,第一，规模经济。 第二，差异化。 第三，资金需求。 第四，绝对成本优势。 第五，获得分销渠道。 第六，转换成本。 第七，政府的有关法律和政策限制。 第八，特殊的资产。,进入壁垒种类：,3.企业外部环境分析,（2）退出壁垒。 就是指企业退出某个行业时要付出的代价和牵制企业退出的障碍。常见的主要有：,第一，未用资产； 第二，退出费用： 第三，策略影响： 第四，心理因素：,从企业利润的角度，进入壁垒与退出壁垒构成了四种不同的组合:,3.企业外部环境分析,进入壁垒：起到阻止行业外企业进入的因素 退出壁垒：企业进入一个行业时未来可能遭受的风险,退出壁垒,进入壁

10、垒,低,高,低,高,壁垒与获利能力的关系,从行业获利的角度看，进入壁垒高、退出壁垒低的行业应该是较好的目标定位。因为行业的进入壁垒越高，投资回报就高，行业越有吸引力；退出壁垒越高，则行业竞争风险越大。,3.企业外部环境分析,3.企业外部环境分析,（一） 潜在竞争者的威胁,当某一行业，尤其是某一新兴行业获得高额利润时，会刺激行业内现有公司投资，生产能力，会大量吸引行业外公司的进入。这样，价格可能会，行业的利润率 。从行业现有公司角度，总希望少一些新的进入者。 它们来自哪里？以哪些方式进入？,3.企业外部环境分析,可能的进入者和进入方式： 行业内的竞争者，可以是生产完全相同产品的公司，也可以是生产

11、其他产品系列的公司。 行业外一些公司，可以是与行业有技术、市场关联的，也可以是完全没有联系的公司。 进入方式：项目投资、并购等,3.企业外部环境分析,（二） 现有企业的竞争,竞争？对手？竞争对手？,3.企业外部环境分析,（二） 竞争对手分析,（一）维度： 1、产品研究与开发2、生产过程3、采购 4.、人力5、市场6、财务7.个性和文化,3.企业外部环境分析,（二） 竞争对手分析,产生激烈竞争的因素 1工业增长缓慢 2众多的竞争对手 3竞争对手实力相当 4固定成本或库存成本高 5缺少差异化 6生产能力过剩或退出障碍高,3.企业外部环境分析,（二） 现有企业的竞争,各个公司是互相依存的。这种作用与

12、反作用的结果可能导致也可能不会导致首先采取行动者及产业整体的情况改善。如果这种行动及反击的过程升级。产业中所有公司都有可能受到损害，并且情况将变得比以前更糟。,3.企业外部环境分析,（三）替代品的压力,替代品是广泛存在的，但对不同行业的影响程度并不相同，当一个行业只有少数几家公司且市场范围有限或难以迅速增加供给时，替代品的影响更加密切。 所有产业都面临替代的威胁，有的是经济因素，如人造革代替皮革；人造蟹肉代替天然蟹。有些是原材料短缺，如各种化学纤维代替棉麻；有些是技术进步的结果，如晶体管代替电子管，彩显代替黑白显。从替代品的作用看，有的只起短暂的补充作用，如人造革，人造蟹肉；有的是永久代替，并

13、导致某一行业的衰退，如晶体管代替电子管，彩显代替黑白管。,3.企业外部环境分析,（1）替代品,辨识替代品 本质在于寻找那些与该产品实现相同总体功能的产品或服务。而不仅仅是那些具有相同形式的产品。 替代的经济性 性价比？效价比？,3.企业外部环境分析,（2）用户转向替代品的转换成本,收集替代品的信息 对替代品的检验（假冒伪劣产品） 根据替代品重新设计价值活动 使用替代品的培训及学习成本 使用替代品失败的风险 配套设施的投资,3.企业外部环境分析,（3）替代策略:,努力提高性价比 降低用户的转换成本 努力用向前和向后的整合来拉动 促进互补品的改进或基础设施的改进（相机 、汽车） 以替代品的新功能来

14、扩大市场,3.企业外部环境分析,（四）反替代策略:,识别替代品 降低现有产品的价格、改进现有产品 改进互补品来改善产品的性价比 改进现有产品的形象 提高现有产品的转换成本 为公司的产品寻找不受替代品影响的新用途。 目标转向最少受替代威胁的细分市场。 当替代品与公司产品之间有很强关联性时，不妨进入替代品产业，以获取关联优势。,3.企业外部环境分析,思考： 当整个行业面临因技术进步等环境变化所带来的替代威胁时，怎么办？,寻求与替代品的共存与联合可能是更明智的策略。,3.企业外部环境分析,（五）顾客的议价能力,顾客是公司产品或服务的购买者，是服务的对象。可以是个人、家庭、组织机构、政府部门，可能在国

15、内，也可能在国外和地区。限制顾客的讨价还价能力和分析其购买行为及特点是公司成功经营的基础、前提。,3.企业外部环境分析,（五） 顾客的议价能力,顾客具有较强的讨价还价能力的情况（1）相对于供应商而言，顾客的数量小，规模大（购买），也即顾客非常集中； （2）顾客的转换成本较低，较易找到其他供应商或替代品； （3）顾客的产品是标准化的，缺少差别化，顾客对价格非常敏感； （4）顾客具有后向一体化的资源、能力； （5）顾客充分了解供应商的产品信息，如制造过程、成本和价格、供应商与其他竞争对手交易的时间、条件。,3.企业外部环境分析,（五）顾客的议价能力,选择对价格不敏感的客户选择盈利能力强的顾客（别墅或经济适用房，对象是谁？）,3.企业外部环境分析,（五） 供应商的议价能力,供应商们可能通过提价或降低所购产品或服务的质量的威胁来向某个产业中的企业施加压力。供方压力可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润思考：怎样提高企业对供应商的议价能力？ 协议，合作，企业向上游产业延伸等,