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1、案例：娃哈哈的差异化竞争,第七章 规划企业战略和市场营销管理,第一节 企业战略,Strategy：古希腊语，Strategos,战略管理的过程就是塑造独特的经营模式，建立独特的竞争优势，完成目标，实现使命的过程。,方向,主动权,竞争优势,经营模式,目标,使命,战略管理,一、企业战略,（一）战略的含义 广义的战略 VS 狭义的战略 加拿大明茨博格：5P 战略是计划PLAN 战略是策略PLOY 战略是模式PATTERN 战略是定位POSITION 战略是观念PERSPECTIVE,（二）战略的特征,全局性 长远性,抗争性 纲领性,（三）战略与战术的区别,二、企业战略的层次结构及其特点,1.总体战略
2、/公司战略 侧重点：一是选择企业所从事的经营范围和领域；二是在各项事业部门之间进行资源分配。 2.经营战略/竞争战略 所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场产品区域内，事业部门应在什么样的基础上来进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。 3.职能战略 它是在职能部门中由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划。,公司战略和事业部战略强调“做正确的事情” 职能战略强调“将事情做好”,单一业务公司的战略结构,公司/事业部战略,市场战略,研发战略,生产战略,人力资 源战略,跨行业经营企业的战略结构,市场战略,人力资 源战略,研发战略,生产战略,公司战略,事业
3、部战略,事业部战略,事业部战略,三种战略的特点,第二节 规划总体战略,一、认识和界定企业使命 企业使命：企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。 使命决定战略。 使命所要解决的问题： 我的业务是什么？ 我的顾客是谁？ 我给顾客提供的独特的价值是什么？,（一）企业哲学,企业哲学：一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。 企业哲学的主要内容通常由处理企业经营过程中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构成。 关于企业与所在国关系的观点 关于企业与社会和国家关系的观点 关于企业与外部关系的观点
4、 关于企业与雇员关系的观点 关于企业内部工作关系的观点,日本松下电器公司经营哲学,纲领：作为工业组织的一个成员，努力改善和提高人们的社会生活水平，要使家用电器像“自来水”那样廉价和充足。 基本准则 通过公司和顾客之间的互利来增长。 获利是对社会做贡献的结果。 在市场上公平竞争。 公司和供应商、经销商、股东之间互利。 全体雇员参与经营。 内部行为精神 松下为整个产业服务 公平和忠诚 和谐和协作 为改善而奋斗 礼貌和谦让 适应和吸收 谢意,（二）企业宗旨,企业宗旨：企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。 美国艾维斯汽车租赁公司企业宗旨：我们希望成为汽车租赁业中发
5、展最快、利润最多的公司。,美国电话电报公司(AT&T) 企业宗旨 加强和提高公司核心业务的盈利性和市场地位。核心业务包括： 国内长途电话服务； 为运营公司设计、制造和销售电讯网络设备； 设计、制造和销售以顾客为前提的电讯设备，这包括信息系统中的独立计算机和部件计算机。 以AT&T的优势和信誉为我们的客户创新出新一代数字网络技术。 在信息移动和信息管理的国际市场中建立起一个主要的市场地位。为达此目的我们将积极寻求在信息工业中业已建立起来的海外合作伙伴。,在确定企业宗旨时，要避免两种倾向：一种倾向是将企业宗旨确定得过于狭隘，另一种倾向是过于空泛。 一般来说，一个企业的哲学应保持稳定，企业宗旨应定期
6、进行分析，以决定它是否需要改变。,（三）界定企业使命的参考因素,历史和文化 所有者、管理者的意图和想法 市场、环境的发展变化 资源条件 核心能力和优势,（四）企业使命说明书,1业务领域 产业范围 市场范围 纵向范围 地理范围,3愿景,2经营政策 对顾客的政策 对供应商的政策 对经销商的政策 对竞争者的政策 对公众的政策,企 业 使 命 书,二、区分战略经营单位,战略经营单位（Strategic Business Unit，简称SBU）是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。也就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。 区分战
7、略经营单位的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行。,美国大陆电话公司的组织结构,战略经营单位的标准,有自己的业务； 有共同的性质和要求； 在经营的范围内有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者； 有相对的独立性； 有相应管理班子从事经营战略的管理，经理人员必须全权控制此经营单位的活动。但战略经营单位只是一个相对独立的经营单位，与完全独立的企业不同。,三、规划投资组合,（一）市场成长率市场占有率矩阵,幼童类,明星类,奶牛类,瘦狗类,高 10% 低市场成长率,相对市场占有率高 1.5 低,余者放弃,清算或放弃,业务转换方向,资金投向,理解和记忆的关键
8、点,利润,现金,市场增长率,市场的吸引力,投资,相对竞争地位,相对市场占有率,奶牛类/（现）金牛类 较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。 较高的相对市场占有率带来高额利润和现金，而较低的市场增长率只需要少量的现金投入。 金牛通常产生出大量的现金余额，可提供现金去满足整个公司的需要，支持其它需要现金的经营单位。 对金牛类的经营单位，应采取维护现有市场占有率，保持经营单位地位的维护战略；或采取抽资转向战略，获得更多的现金收入。,瘦狗类 相对市场占有率和市场增长率都较低。 较低的相对市场占有率一般意味着少量的利润。由于增长率低，用追加投资来扩大市场占有率的办法往往是不可取的。 狗类常常成为资金的
9、陷阱。一般采用的战略是清算战略或放弃战略。,幼童类/问号（题）类 相对市场占有率较低而市场增长率较高。 高速的市场增长需要大量投资，而相对市场占有率低却只能产生少量的现金。 因增长率高，一个战略是对其进行必要的投资，以扩大市场占有率使其转变成明星。当市场增长率降低以后，这颗明星就转变为金牛。 如果认为某些幼童不可能转变成明星，那就应当采取放弃战略。,明星类 市场增长率和相对市场占有率都较高，因而所需要的和所产生的现金流量都很大。 明星通常代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。 最佳战略是对明星进行 必要的投资，从而维护 或改进其有利的竞争地 位。,企业应采取的经营组合战略,首要目标是维护金牛
10、的地位，但要防止常见的对其追加过多投资的做法。 金牛所得的资金应优先用于维护或改进那些无法自给自足的明星的地位。剩余的资金可用于扶持一部分筛选的幼童，使之转变为明星。 若选择同时扩大全部幼童的市场占有率的战略，它们的现金收入是不够用的。因此，应放弃那些不予投资的幼童。,平衡的经营组合图,不平衡的经营组合图,（二）多因素投资组合矩阵,强,中,弱,高,中,低,市场吸引力,竞争能力,A,I,H,F,G,E,C,D,B,抽资转向或放弃类,选择性投资类,发展类,经营单位所处行业的吸引力所评价的因素包括：1、行业规模；2、市场增长速度；3、产品价格的稳定性；4、市场的分散程度；5、行业内的竞争结构；6、行
11、业利润；7、行业技术环境；8、社会因素；9、环境因素；10、法律因素；11、人文因素。,经营单位所具备的竞争能力所评价的因素包括：1、生产规模；2、增长情况；3、市场占有率；4、盈利性；5、技术地位；6、产品线宽度；7、产品质量及可靠性；8、单位形象；9、造成污染的情况；10、人员情况。,发展类 包括处于A、B和D位置的经营单位。 对于这一类经营单位，公司要采取发展战略，即要多投资以促进其快速发展。因为这类行业很有前途，经营单位又具有较强的竞争地位，因此应该多投资，以便巩固经营单位在行业中的地位。,选择性投资类 包括处于C、E和G位置的经营单位。 对这类单位，公司的投资要有选择性，选择其中条件
12、较好的单位进行投资，对余者采取抽资转向或放弃战略。,抽资转向或放弃类 包括处于F、H和I位置的经营单位。 这类单位的行业吸引力和经营单位实力都较低，应采取不发展战略。对一些目前还有利润的经营单位，采取逐步回收资金的抽资转向战略；而对不盈利又占用资金的单位则采取放弃战略。,四、规划总体战略,（一）稳定战略 原因 管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险。 战略的改变需要资源配置的改变。已经建立起来的公司要改变资源配置模式很困难，通常需要很长时间。 发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源，进而很快发生低效率的情况。 公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。,优点
13、：采用此战略的企业能够保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引起企业在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，保持企业的平稳发展。 缺点 可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。如果竞争对手利用这些机会能加速发展的话，则企业处于非常不利的竞争地位。 可能会导致管理者墨守陈规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。,企业的增长和发展依赖于在稳定增长的市场上维持它们的一定的市场占有率，或依靠缓慢地提高市场占有率，或增加新的产品或服务，或扩大企业市场所覆盖的地理范围。 稳定发展战略的风险比较小，对处于稳定增长中的行业或稳定环境中的企业来说，它是非常有效的战略选择。,（二）成长战略,原因 环境因
14、素的影响 企业领导人的价值观 追求发展是企业的本性 优点：企业可以通过发展扩大自身的存在价值；获得新机会，避免组织老化，使企业充满生机和活力。 弊端：可能导致盲目发展，破坏企业资源平衡；企业综合素质无法满足快速发展的需求；可能使企业领导者忽视产品和服务质量，重视宏观发展而忽视微观改善。,规划新增业务的思路,在现有业务范围内寻找进一步发展的机会 分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性 考虑开发与目前业务无关但是有较强吸引力的业务,密集式成长战略 1.市场渗透 2.市场开发 3.产品开发一体化成长战略 1.纵向一体化 2.横向一体化多样化成长战略 1.同心多样化 2.水平多样化 3.复合
15、多样化,1.密集式成长战略,又称为集中型发展战略或集约型成长战略，是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力，以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。 原因 在相关市场内缺少一条完整的生产线(产品线缺口)。 在有关市场内或通向有关市场的销售渠道上，缺乏实体分配系统或实体分配系统不完善(分配缺口)。 市场未充分地被利用(利用缺口)。 竞争对手的销售量(竞争缺口)。,为了填补缺口，企业可以采取的措施和手段： 充实现有生产线。 在现有产品线内开发新产品。 扩大实体分配及销售范围，向国内外新地域扩张。 在一个地域内扩充分配及销售网点。 在现有的销售网点内，扩充货架，改善地点和产品的陈列
16、方式。 通过广告、促销和特殊的定价方法来鼓励未曾使用者使用企业的产品，鼓励很少使用者更经常地使用本企业的产品。 通过定价策略、产品差别化和广告手段，向竞争对手的市场渗透。,填补产品线缺口,填补竞争缺口,填补利用缺口,填补分配缺口,市场渗透战略,通过加强调研和宣传，利用现有产品、在现有的市场上争取扩大市场份额、增加销售数量，以达到扩大企业业务为目的的战略。 市场渗透的方式 鼓励现有顾客多买 争取竞争者的顾客 争取尚未购买的潜在顾客,市场开发战略,通过增加市场开发费用和促销费用，利用现有产品，以现有市场为基础不断向外扩张，开辟新的市场，以达到扩大业务目的的营销战略。 市场开发的方式 在原有销售地区内增加新的目标市场 增加新的销售渠道 增加新的销售地区,产品开发战略,通过增加产品开发费用，对现有产品进行改进，使现有产品以新的姿态投放到现有市场上，以增强竞争力，扩大销售业务的一种战略。 产品开发的方式 增加新的特色 增加新的档次 增加新的换代品,
