《企业管理咨询与诊断》全书

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1、第一章 企业管理咨询与诊断概述 张 世 儒,企业管理咨询与诊断,企,起源与发展,第一节企业管理咨询与诊断的起源与发展 一.美国:起源地. 现状.特点.,二.欧洲,1.英国:教学.研究.服务.三结合. 2.法国:执业资格:优秀工程师 咨询工程师,三.日本,1.发展 2.经费 3.独立性 4.分类,四.中国: 1.发展现状:80年代引入管理咨询, 省市级企业管理咨询公司达24家 2.存在的问题:(五点) 3.中国管理咨询与外国管理咨询的区别:(重点)3点 第二节企业管理咨询与诊断的内涵与分类 一.内涵:常用在医学上,观察.把脉的方法判断病情. 企业管理咨询与诊断是由具有丰富经营理论知识和实践的专家

2、,与企业有关人员密切配合,根据客户旳需求,运用科学的方法,通过深入调查.分析.找出企业管理中存在的问题及其产生的原因.有针对性地提出科学的.切实可行的解决方案,并指导方案的实施,以提高企业绩效的智力服务过程.*理解分析内涵有3点(P10),二.企业管理咨询与诊断的分类:(P11)1.按咨询对象分:2.按咨询时间的长短分:3.按咨询人员和企业的关系分:4.按咨询涉及的业务广度分:5.按企业内部价值链的环节分:,第三节 企业管理咨询与诊断的 特点与作用一.企业管理咨询与诊断的 特点:科学性. 创新性有效性. 独立性合作性. 建议性二.企业管理咨询与诊断的作用:预防作用. 纠错作用改善作用. 创新作

3、用,第四节 企业管理咨询人员的 职业素质和道德规范一.企业管理咨询人员的职业素质:1.基本素质: 表达能力等各种能力.2.专业素质: 知识和技能:包括:(1).咨询专业知识与技能.(2).经营管理专业知识与技能二.企业管理咨询人员的道德规范:(7点)P14案例分析: ”麦肯锡兵败实达”的反思,第二章 企业管理咨询与诊断的程序与方法第一节 业 务 洽 谈 阶 段一.初次洽谈:1.主要内容:(3点)2.注意事项:(5点)P233.落实预备调查事项应做的准备:(4点)P24二.预备调查:,1.预备调查的主要任务和结果:(3点) 2.预备调查的基本过程:(5点) 3.预备调查的主要方法一一现场参观的内

4、容(11点) 4.预备调查中的注意事项:(4点)三.拟定项目建议书: 1.项目建议书的定义及作用:(3点) 2.项目建议书的主要内容:(7点) (重点) 3.项目建议书编写的要求:(4点) 深度合适,针对性,可操作性,具有体系性,四. 展 示 项 目 建 议 书:1.项目建议书的常规演示:(1).演示前的准备:(7点)P30(2).演示需要注意的问题.(3点)2.咨询项目的招投标展示:实力展示(9点)程序: 招标.投标.开标.评标.中标.五.商务洽谈:1.管理咨询合同的主要内容.(12点)2.管理咨询的报价方法.P32六.签定咨询合同:注意两点(P32),第二节 诊 断 阶 段 一.诊断准备

5、1.咨询公司准备.(3点) 2.客户单位准备.(2点),二.诊 断 过 程.任 务. 要 求.三.诊 断 过 程 的 运 作（12点）四.常 用 调 查 方 法（五种方法）五.常 见 的 分 析 方 法（6种方法）六.诊 断 报 告 的 拟 定.1.诊断报告应达到的目的.(6点)(重点)2.诊断报告的框架.(5点)3.诊断报告的表达方式.P39,第三节 改善方案设计 一.改善方案设计 1.改善方案的构思. (1)详细方案的基本内容.,(2).详细设计方案的构思的来源.P40(4点)ECRS分析法: 取消: eliminate合并: combine调整顺序: rearrange简化: simpl

6、ify5W1H分析法: 目的: why对象: what地点: where时间: when人员: who方法: how,(3).构思多套方案.(4).方案构思时应让客户充分参与.2.详细方案构思的验证.3.详细方案文本草案的形成.(3点)二.改善方案的研讨:1.方案的研讨内容:有效性. 可行性2.方案的研讨的活动(4点)三.改善方案的汇报与确认.1.汇报前的准备工作.(内容:3点)(P43),2.方案的演示与确认:演示注意四点.P433.详细设计报告书的完成.4.咨询报告的形式:艺术性第四节 方案实施指导和总结*实施指导阶段的工作内容有五点一.变革的类型与咨询方案的实施.1.变革的类型: 激进式

7、 渐进式2.不同变革类型下咨询方案的实施.P46二.指导客户制订实施计划.三.对客户进行相关培训.四.对实施中的重点环节进行辅导.,五.对方案进行修改与完善.六.对实施效果进行评价.1.评价的方法.(两种方法)2.评价的一般步骤.(八步)七.进行正式项目总结.案例分析:厦门银鹭食品集团有限公司管理咨询案例,第三章 企业战略管理咨询与诊断第一节 企业战略管理咨询与诊断概述一.企业战略管理咨询与诊断的基本理论.(一).战略管理简述1.企业战略管理的定义:P552.企业战略管理的特点:全局性 长远性 纲领性 风险性 创新性3.企业战略管理的重要性.4.企业战略管理的过程和层次:职 能 层 战 略.业

8、 务 层 战 略.公 司 层 战 略.,(二).战略管理咨询与诊断的体系.1.企业战略管理咨询.(3点)2.企业战略管理诊断.P583.战略管理咨询与诊断的内容.4.战略管理咨询与诊断的体系.(三).战略管理咨询的假设:1.假设的概念:推测与判断2.战略管理咨询假设的重要性.(三个方面)3.战略管理咨询假设的特征: 目的性 具有条件 推测 贯穿全过程 可验证性等二.企业战略管理诊断的概述.1.企业战略管理诊断的要求:三点 2.企业战略管理诊断的程序和内容:四个过程(P63)3.企业战略目标诊断:两个方面目标体系的完善性和目标内容的合理性,4.企业战略措施诊断:(1).企业战略措施针对性诊断.(

9、2).企业战略措施可行性诊断.(内外条件)5.企业战略步骤诊断:(1).企业战略措施明确性诊断.(2).企业战略措施有序性诊断.失误的原因有三点.P66三.战略管理咨询与诊断的发展现状和趋势. (1)发展:1.初创期:1926年至二战前2.发展期:二战后3.变革增长期:上世纪90年代以来,(2)战略管理咨询在我国的发展现状.P68(3)战略管理咨询在我国的发展趋势.(4点)第二节 企业战略管理调研分析与诊断一.企业战略管理综合调查与分析:1.战略管理综合调查:(1).战略综合调查的内容:内部和外部信息收集(2)战略综合调查的方法:7种(3)战略综合调查的注意事项.6点2.企业战略分析:,(1)

10、.企业环境分析内容:P72经济 技术 全球环境 人口 文化 政治 法律(2).PEST分析法:P73模型图political: 政治法律环境economic: 经济环境social: 社会文化环境technological: 技术环境(3).行业环境分析法:SCP分析法(P75图)structure: 行业结构conduct: 行为performance: 绩效(4).市场和竟争环境矩阵分析:P76图,SWOT分析法:多种组合矩阵分析,3.企业内部资源与能力分析:(1).企业有形资源分析:人力资源. 财务资源. 物质资源(2).企业无形资源分析:无形资产. 知识资本. 企业文化.二.企业战略管

11、理诊断:1.企业战略管理诊断方法:战略业绩指标. 竞争优势评价.2.企业战略管理诊断报告:P80,第三节 企业战略的制定. 规划与实施指导一.企业战略的制定：1、企业战略的构想的内容和步骤:(1).愿景分析.(含义.意义.分解)P82(2)确定使命.(含义.作用.内容)(3)确定业务经营范围.(含义.主要考虑因素.原则)(4)选择成长方式:集中型.密集型.一体化多元化.联盟式.2.企业战略的制定与选择:(1)战略的制定与选择的内容.(8点)P86(2)衡量战略的指标:利益相关者的衡量.经济附加值(EVA).市场附加值(MVA)(3)战略的制定与选择的流程.P87,二.企业战略的规划,(一).企

12、业战略的规划:四个方面: 1.各层次战略目标. 2.重要的战略举措. 3.相关工作计划. 4.与目标相关的奖惩机制. *不同层次的战略关注点(P88表) (二).企业战略规划报告书的建议内容(P89表),三.企业战略实施,天时.地利.人和.艺术. 1.实施中常遇到的问题. 2.涉及的其他工作.七点 3.建立一系列匹配关系.,第四节. 企业战略控制一.企业战略控制的内容和作用.1.主要内容有五点.P932.作用有四点.二.企业战略控制的方式以及调整方法.1.方式:事前控制.事中控制.随时控制(过程控制)2.控制的分类.P953.调整方法:(1)常规的战略调整.(2)有限的战略调整.(3)彻底的战

13、略调整.(4)企业转向.三.影响企业战略控制的因素和趋势.(6点),第四章企业组织管理咨询与诊断笫一节企业组织管理咨询与诊断概论一.组织管理概论.(一).基本概念:1.含义:组织是有一定目的.结构.互相协作. 并与外界相联系的人群集合体.2.组织管理的内容和特点.(P103)(二).组织管理理论的发展.四个阶段:1.古典管理理论. 2.行为管理理论.3.现代组织管理理论. 4.C管理模式理论.(三).组织的结构类型.P105,1.直线型组织结构.P105特点.优点.缺点.适用范围2.职能型组织结构.特点.优点.缺点.适用范围.3.直线一一职能型组织结构.特点.优点.缺点.适用范围.4.事业部制

14、组织结构.特点.优点.缺点.适用范围.5.矩阵型组织结构.特点.优点.缺点.适用范围.,6.新型组织结构形式:P108三叶草型组织. 扁平化组织. 网络型组织.(四)组织结构设计.1.组织结构设计的内容.(主要任务.角色.编制等)2.组织结构设计的重要性.注意:”三个和尚沒水喝”的典故.3.组织结构设计的原则.(11原则)p1094.组织结构设计的权变因素.(包括:环境.战略.技术.人员素质.规模等)基本原则:以条件而变.随机制宜.量体裁衣.(五).组织变革和企业文化.1.组织变革是指人员.结构或技术方面的任何改变.*组织变革的动力和阻力.P1102.组织变革管理. (1)抵制变革的原因.(2

15、)减少阻力的技术.P111,(3)组织变革过程的两种不同观点.*风平浪静观:如:卢因的三步骤模型(解冻.变革.再冻结)*急流险滩观.(4)组织变革的三种类型:P113表结构变革. 技术变革. 人员变革.(5)组织变革管理中的新问题:持续的质量改进. 流程再造. 处理员工压力.3.组织文化:是指一个组织成员共有的价值 和信念体系.它在很大程度上决定了组织成员的行为方式.(P114组织文化维度表),二.企业组织管理咨询与诊断概论.(一)组织管理咨询与诊断的内容:1.管理体制.2.管理组织机构.3.管理组织运行规则.(二)组织管理咨询与诊断体系.1.企业管理体制咨询.2.企业管理组织机构咨询.3.企

16、业管理组织运行规则咨询.(三)组织管理咨询与诊断的课题.,1.企业职能结构的咨询.2.企业纵向组织结构的咨询.3.企业横向组织结构的咨询.4.组织管理规范的咨询.5.企业组织变革的咨询.(四)组织咨询与诊断的特点和重要性.P116第二节企业组织管理咨询与诊断的方法一.职能分析的方法.1.基本职能设计和调整的方法.P1172.关键职能设计和调整的方法.二.集权和分权设计的方法.(一)分析影响集权和分权程度的主要因素,(二)选择适合企业具体条件的管理体制模式.1.集权的职能制结构:即:U形结构.P1182.分权的事业部制结构:即:M形结构.3.子公司制分权型:即:H形结构. 三.部门化方式和业务活动组织组合分析方法.(一)部门划分方式的类型.P118(二)业务活动组织的分析方法.1.贡献分析法.2.关系分析法.3.工作负荷分析法.,