销售管理实务6

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1、项目六 销售人员的甄选、培训与薪酬,知识目标,理解销售人员的胜任力模型； 理解销售人员招聘各环节的主要知识点； 掌握销售人员培训5个步骤的管理要点； 把握销售人员不同类型薪酬制度的特点和适用情况。,技能目标,掌握销售人员招聘的途径和各种方法，能够甄别优秀的销售人员； 能够初步针对实际工作情景，选择合适的销售组织类型； 掌握9种销售人员培训的方法，并能够针对不同的销售人员因材施教； 能够初步针对具体情况设计销售人员的薪酬制度。,态度目标,树立努力提升潜在素质的意识，培养销售人员应具备的工作态度； 建立合理的销售薪酬制度，鼓励销售人员通过自身努力获得更高的收入。,任务一 销售人员的甄选,近5年来，

2、河南A市的汽车市场呈现快速发展的势头，汽车代理商也呈现了集中化趋势。某汽车集团公司便是A市汽车经营的龙头老大，目前在A市特约代理经营的项目有：VOLVO 4S店、一汽奥迪4S店、上汽MG 4S店、一汽大众4S店、上海大众4S店、北京现代4S店、东风雪铁龙4S店、菲亚特4S店、广州本田4S店、东风本田4S店、通用五菱4S店，东南三菱4S店、法国雷诺4S店，同时集团公司还开展汽车租赁、二手车置换等相关业务，可以说汽车业务发展平台更趋完善。 2014年2月，该汽车集团公司又获得A市长安福特的代理权，决定在A市开设第二家长安福特4S店（第一家由A市另外一汽车代理商经营）。毫无疑问，4S店的前期筹备工作

3、落到了长安福特4S店总经理刘伟的身上，而销售人员的甄选便是前期的一项重要工作。,问题： 1假如你是刘伟，你希望甄选怎样的销售人员？ 2假如你是刘伟，你如何去甄选销售人员？,1.1 销售人员的胜任力分析,1胜任力的基本含义,目前，比较被学术界认可的胜任力的定义是：在一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任工作岗位要求的知识、技能、能力、自我概念、价值观和特质。岗位胜任力素质模型，是指将某一个（类）岗位所要求的主要素质集合在一起而形成的模型。,员工素质的冰山模型,2销售人员胜任力素质模型,不同的行业胜任力是不尽相同的，其岗位胜任力素质模型都会存在或多或少的差异。同样，销售人员的胜任力也有其特殊性。

4、 （1）品德。 （2）品质。 （3）技能。 （4）知识。 （5）工作态度。,销售人员应持有的工作态度,1.2 销售人员的招聘,1销售人员的招聘途径,招聘销售人员的途径很多，正如销售管理挑战所描述的一样。如招聘长安福特4S店的新销售人员，可以从集团公司内部招聘，也可以从集团公司外部招聘。,外部招聘的主要方式,2销售人员的面试,（1）初步淘汰。 （2）面试。 （3）常用的面试方法。 （4）面试技巧。,面试考官需要掌握有效倾听的技巧，具体为： 预先做好必要的准备工作； 排除其他事情； 少说多听，并保持眼神接触； 先把对方的话听完，并善于提取要点； 适当做些笔记，要善于进行阶段性的总结； 察觉对方的情

5、绪，读懂应聘者的身体语言； 适度容许沉默的存在。,面试考官的有效倾听,3销售人员的测试与书面考试,目前，很多大企业在选择销售人员时往往对应聘者实施测试和书面考试。在测试与书面考试内容合理科学的前提下，与面试相比，测试、书面考试往往更能客观、真实地反映出应聘者所具备的知识、智力、个性和能力。最常见的测试有智力测试、能力测试、个性测试。书面考试则主要是综合知识、专业知识的考试。,4销售人员的背景调查,背景调查是指企业在完成一系列的员工招聘程序后，在正式录用某一员工前，通过搜集外部信息对求职者的个人资料和其他情况进行了解和验证的企业招聘行为，背景调查是一种能直接证明求职者情况的有效方法。通过背景调查

6、，可以证实求职者的教育和工作经历、个人品质、交往能力、以往工作业绩和工作能力等信息。,1通过学习项目六任务1.1销售人员的甄选，针对销售管理挑战的工作背景，你认为刘伟应该甄选怎样的汽车销售人员？ 2通过学习项目六任务1.2销售人员的招聘，针对销售管理挑战的工作背景，假如你是长安福特4S店总经理刘伟，你将如何招聘下属员工？,任务二 销售人员的培训,为了尽快尽好地构建长安福特4S店的销售队伍，总经理刘伟决定采取两种方法：一是向集团公司人力资源部打报告，申请从其他品牌的汽车4S店抽调一部分销售人员作为骨干；二是通过外部招聘方式补充一部分新销售人员。通过前期两个月的准备，销售队伍的人选已经初步确定。

7、在这支长安福特4S店的销售队伍里，有来自一汽大众、北京现代等其他汽车品牌的销售顾问，也有毫无从业经验的新进人员。按照长安福特的要求，4S店一方面需要派员参加厂商统一组织的定期培训，另一方面4S店需要自己组织培训。总经理刘伟会同销售经理、售后服务经理、客户经理及行政部经理等，一起商量销售人员的培训事宜，并要求行政部经理汤薇递交培训计划。,问题： 1假如你是汤薇，你如何从销售人员培训的各环节去提升销售人员培训质量？ 2假如你是销售经理，你应该掌握哪些常用的培训方法？,销售培训通常分为5个步骤，第一是确定培训需求，第二是制订培训计划，第三是进行教学设计，第四是实施培训计划，第五是评估培训效果。,2.

8、1 销售人员培训的步骤,1确定培训需求,销售主管可以通过以下途径收集培训信息，以确定培训的需求： 对销售人员发放调查问卷； 对顾客发放调查问卷； 与销售人员进行面对面交流； 利用销售会议期间进行各类测试； 对销售现场进行观察； 对销售额、利润和销售活动报告进行分析； 与离职销售人员面谈等。,2制订培训计划,对培训需求进行分析后，企业可以制订培训计划。培训计划需要明确回答以下问题：培训目的、培训时间、培训地点、培训方式、培训师资、培训内容等。,凯迪拉克4S店的培训场景,3教学设计,这个环节是实质性培训的开始，是培训教师为有效实施培训而进行的前期准备工作，包括培训内容分析、培训讲义的准备、受训人员

9、分析、课堂组织方式、培训效果评估等内容。,4实施培训,这是培训的中心环节，主要包括以下4个方面的内容。 讲解。 示范。 实践。 总结。,5评估培训效果,通过对销售人员培训效果的评价，一方面是对参加培训的销售人员进行综合考评；另一方面可以发现培训组织工作中可能存在的问题，并及时纠正。当然，培训效果的评价最终需要销售业绩说话，销售业绩的提高是培训效果的最好体现。企业要客观公正地评价培训效果，必须有科学合理的评价指标。培训效果的评价主要包括反应、学习效果、行为和后果4个方面。,销售人员培训的方法很多，在选择具体方法时主要依据不同的培训目标和实际条件，下面介绍几种常用的方法。,2.2 销售人员培训的方

10、法,1讲授法 2讨论法 3案例分析法 4角色扮演法 5会议法 6模拟法 7户外拓展训练 8电子学习法,1通过学习项目六任务2.1销售人员培训的步骤，针对销售管理挑战的工作背景，你如何针对培训的各个环节去提高培训的质量？2通过学习项目六任务2.2销售人员的培训方法，针对销售管理挑战的工作背景，你应该采用哪些方法去培训销售人员？,任务三 任务三 销售人员的薪酬,经过前期两个月的准备，长安福特4S店的前期工作已经结束，并形成了如下组织机构图，通过这个组织机构图，我们可以很容易地辨析销售岗位，主要包括销售顾问、客户经理、市场助理、服务主管和服务顾问。作为总经理刘伟，他需要考虑提高销售人员的积极性。,问

11、题： 1假如你是刘总，你将如何设计销售类岗位的薪酬制度？ 2假如你是刘总，你将如何有效实施薪酬制度？,3.1 建立销售人员的薪酬制度,1销售薪酬的含义,薪酬，是指员工从事某个企业所需要的劳动而得到的以货币或非货币形式表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。企业销售人员的薪酬通常包括以下部分。 （1）基础工资。 （2）津贴。 （3）佣金。 （4）福利。 （5）保险。 （6）奖金。 （7）其他非货币福利。,2销售薪酬的类型,销售薪酬通常有3种类型：固定薪水制、直接佣金制、各个薪酬要素的不同组合。具体选择何种类型的薪酬，主要取决于企业的实际情况。,3销售人员收入限制,管理层应该限制销售人员的收入或对

12、其封顶吗？对这一问题存在一定的争议。一部分人从激励销售人员的角度出发，鼓励他们通过自身努力获得更高的收入。由于这种更高的收入同样符合企业的利益，因此，有人认为销售人员的收入应该“上不封顶”，特别当收入以佣金为基础的时候，没有理由限制销售人员的收入。,3.2 销售人员薪酬制度的设计,1销售人员对薪酬制度的要求,（1）公平性。薪酬制度的公平性体现在3个方面：首先与本企业其他销售人员的内部公平性；其次与直接竞争对手企业的销售人员的横向公平性；最后是销售人员收入与付出的纵向公平性。 （2）稳定性。一般而言，销售人员希望收入相对稳定，也希望薪酬制度相对稳定。 （3）刺激性。每个销售人员都希望通过自身的特

13、别努力有机会获得额外的收入，因此，薪酬制度应保持一定的激励弹性。 （4）透明性。薪酬制度应该公开透明，销售人员应该理解。不过，尽管制度是公开的，但企业一般应对销售人员的收入进行保密。,2企业对薪酬制度的要求,企业对薪酬制度的要求有以下几个方面。 （1）能够吸引和留住优秀的销售人员。 （2）能鼓励和引导销售人员的销售行为。 （3）能鼓励业绩优秀的销售人员。 （4）要考虑长期的需要和短期的平衡。 （5）便于企业管理和调整。,3薪酬制度设计的程序,薪酬制度的设计程序,1通过对项目六任务3.1建立销售人员的薪酬制度的学习，针对销售管理挑战的工作背景，你如何设计长安福特4S店销售人员的薪酬制度？ 2通过

14、对项目六任务3.2销售人员薪酬制度的设计的学习，针对销售管理挑战的工作背景，你认为在薪酬制度设计时需要考虑哪些细节？,关于人才：改良金字塔管理，用人才管理奠定胜利的基础。 1保持金字塔的基本架构，拉开金字塔的顶端，形成蜂窝状，让引领发展的“蜂子”飞进来；异化金字塔的内部结构，业务、技术和管理关键岗位，优秀骨干与一般骨干，可以拉开差距。向外差异化对标，引入更优秀的人才。 决定华为公司成败关键的重要时期，估计就在未来35年。在大数据超宽带时代，如果我们能够在制高点抢占到一定份额，其实就奠定了我们的胜利基础。人力资源政策要支持和平崛起，就是改良人才金字塔结构。 第一，拉伸金字塔顶端，形成蜂窝状。需要

15、一群外面的“蜂子”飞进来，就要有蜂子能够飞进来的空间。现在遇到一个问题，世界上有很多优秀人才进不来，不仅是工资问题，还有组织模型问题。科学家进来，因为较少涉及人际关系处理，所以能留下来。但对于新招入的管理者，他领导的千军万马都是来的兄弟连，谁服他？所以这批人员先放到重装旅去参加循环打仗，打仗过程中，也会形成“兄弟血缘”关系，再任命时他已经适应华为文化。,任正非在人力资源工作汇报会上的讲话,第二，金字塔内部结构要异化。我们人力资源有很多模块，以前薪酬待遇都是对标电子工程师，太标准化。现在金字塔架构体系不发生变化，但里面的各个模块要异化，各自去和市场对标。华为机器的核心制造和新产品制造去市场上对标

16、，技师只要做到高质量，可以高工资。制造要尽快开始激活，把全世界最优秀的技师都挖到我们这里来，还做不出全世界最优秀的产品？也欢迎走掉的技师回来共创未来。 2适应业务与管理变化，针对性管理各类人才，激活各级队伍。 要将高层干部“洞察客户、洞察市场、洞察技术、洞察国际商业生态环境”的发展要求改为“洞察市场、洞察技术、洞察客户、洞察国际商业生态环境”。我们要从客户需求导向转变为社会结构导向了，整个行业转变，客户也有可能会落后于我们对社会的认识，要超越客户前进。,将来要限制干部“之”字形成长的范围，不要强调一定要大流动，有些岗位群不需要具有“之”字形成长经验。基层员工还是需要踏踏实实地干一行、爱一行、专

17、一行，贡献多，就多拿钱。 高级干部被末位淘汰不等于是坏事，可以去重装旅，再重造辉煌。若没有威慑感，大家都会去搞内部平衡。 3差异化管理各类人员薪酬，激发员工的活力。 特殊专业人群可以采用特殊方式的用工和激励方式，如厨师可以拿提成制，多劳多得，抢着出单，才能促进服务质量的提高；法务、翻译等人群，可保留和激励自己的骨干作战队伍，也可以临时用社会上的资源，如同声翻译，短期雇佣一次，表面上看起来会花不少钱，实际使用起来的总成本还是降低了；文字翻译，只要能及时交付翻译稿件，也可以家里上班。建立这样的社会平台组织，我们自己的组织就缩小了。 在海外薪酬福利管理要简单化，逐步走向像西方的市场化管理。已经实行全球P50高工资的人很多补贴要取消，要建立一个制约措施，不能让大家比赛浪费，过多的补贴不一定让战斗力增强，可能还是惰怠的，不是激励性的。,