财务管理体系诊断

《财务管理体系诊断》由会员分享，可在线阅读，更多相关《财务管理体系诊断（30页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、财务管理体系诊断,. 财务管理,财务、预算管理从：以事后核算管理和财务监控为主发展至：事前预算指导和提供管理支持服务注重：提供管理支持，控制公司风险,.财务管理,预算管理 将预算制定同公司战略相联系 设计战略性分配资源的程序 将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系 明确预算编制周期 现金流管理 建立精确的现金预测模型 定期检查现金管理系统 应收帐款管理 财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析 收集相关的客户会计信息 提供内部财务信息 提供主要绩效考核指标的管理报告 内审管理 与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统,业务流程借鉴-付款管理举例,相关流程应用,付款管理流程（C-

2、21-002-002） 规定了付款申请审批单需经由部门总经理结合合同和预算审批，然后经过财务部结合合同、预算和应付帐款帐龄分析审批同意后方才会支付，以加强风险控制,实施严格、深入的政策以防止支付欺诈和超额支付。,应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其数额很大。 一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户间的电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐款以达到表面上的合法。公司可以采取很多种方法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根据一些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是在问题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施严格、深入的政策以阻止这些支付欺诈和超额支付的发生,业务流程图举例,右图是业务流程

3、图的样本，明确了业务流程的部门和步骤，其主要要素是： 业务流程涉及的部门 工作内容及步骤 部门间的相互关系 业务文件,工作步骤,业务部门,业务文件,工作内容,业务流程图-操作手册举例,右图是操作手册的样本，明确了各部门职责，减少了部门间的扯皮，其主要要素是： 业务流程范围 控制目标 涉及部门 特定政策 流程说明 表格填制方法 职责分工 时间要求 系统操作说明,竞争者 敏感性 股东关系 资金充足性 金融市场,灾难性损失 独立政治 法律 行政管理 行业,环境风险,信息技术风险 使用权 完整性 相关性 可得到性 基础设施,财务风险货币 利率 流动性 结算 再投资 信用 双边关系 现金转移或流速改变,

4、廉政风险 管理欺诈 雇员欺诈 非法行为 无授权使用商誉,授权风险 领导力 权力 限制 表现激励 沟通,营运风险 客户满意 人力资源 产品开发 效率 能力 表现差异 循环时间 资源 商品定价 过失或损失 符合性 业务中断 健康和安全 环境 产品或服务失败 商标或产品名侵蚀,流程风险,营运 价格 合同投入衡量 结盟 完整性和精确性 管理报告,决策信息风险,财务 预算和计划 完整性和精确性 会计信息 财务报告评价 税收 养老基金 投资评估 管理报告,战略 环境检视 业务组合 价值衡量 组织结构 资源分配 计划 生命周期,风险的预防企业风险模型,企业需要按照以下的“企业风险模型”设计企业内部管 理及风

5、险控制体系来全面减少企业的经营风险,应注重组织和信息的基础管理，以及公司的计划和控制手段。,变革的目标,采购计划,生产计划,销售预测 /计划,经营规划,控制与核算,财务规划,信息,核心营销能力,组织规划,组织,计划,产品研发计划,促销计划,信息流规划,绩效考核,薪资,知识管理,培训,岗位设计,市场信息,竞争信息,生产信息,销售信息,物流信息,财务信息,产品信息,资金管理,会计核算,收入/成本/费用/利润管理,报表和单据体系,内部控制,内部审计,价格策略 制定价格 价格管理,供应链规划 供应链设计 配货/补货管理 退货/换货管理 存货管理 运输管理,销售网络规划 销售网络设计 网点管理 专卖店管

6、理 销售管理,产品策略 产品结构设计 产品线规划 产品研发 新产品试销,产 品,销售,促 销,供应链,资金计划,人力资源信息,人事档案,仓库管理 配货中心管理 采购 供应商管理,客户关系管理 客户服务,品牌策略 品牌设计与维护 新产品推广 公共宣传 广告,销售促进 市场调研,价格,风险和利益管理,采购信息,生产,财务预算,原辅料 计划,企业集团财务管理的基本特征,集团决策管理权利的结构层次划分,集团管理体制选择需要考虑的因素及其主要内容,初创阶段集权定向发展阶段集权制总体框架下的初 步分权管理 2、不同发展阶段分权程度扩大以至充分分权阶段把握 好分权与控制的力度成熟阶段集权与分权交互融合，顺应

7、环境变化不断创新变革,集团管理体制选择需要考虑的因素及其主要内容,第一单元,1、为母公司董事会财务战略、财务政策、基本财务制度，重大融投资及分配方案的制定、决 策提供信息支持、发挥 财务 上的咨询参谋作用。 2、在母公司董事会的直接监督下，在集团整体范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施的效果负责。 3、必须从财务角度协助总经理高效率地完成受托责任目标，并在预算管理委员会中发挥突出作用，居于预算控制体系的枢纽地位。 4、负责财务战略预算的编制、实施与监控。 5、规划集团的最佳资本结构，并规划资本来源渠道。 6、协调集团内外部各利益相关者间的财务关系。 7、检查、监督各级财

8、务机构对财务战略、财务政策、基本财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，同时建立 绩效衡量的标准化制度并实施业绩考核，最后需要将检查与考核的结果报告于母公司总经理，并通过总经理提交董事会、监事会。 8、强化财务风险检测与危机预警功能，建立财务风险监测与危机预警体系。,第一单元,1、财务战略、财务政策的制定权，调整变更权、解释权、督导实施权；2、财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更权、以及总部与子公司高层财务人员的聘任、委派、解职权；3、对母公司战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常例外财务事项的处置权,第一单元,1、通过引入银行的结算、信贷、调控职能。对集团

9、内部各单位的现金或资金实施中介服务，运营监控，效果考核与信息反馈。 2、集商业银行金融管理与企业集团财务管理功能于一身，主要通过“结算管理”和“信贷管理”来做好集团内部现金或资金收付及融通调剂工作，并及时将集团总部的经营管理意图通过内部存贷 款利率、额度等政策的调整贯彻于各子公司及其成员企业。 3、在集团内部发挥着资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的多项职能。,第一单元,较之财务结算中心，财务公司存在着三大区别 1、财务公司具有独立的法人实体地位。 2、财务公司除了具有财务结算中心的基本职能外，还具有对外融投资职能。 3、在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财

10、务部的领导，但二者不是一种隶属关系。在分权财务体制下，母公司财务部对财务公司主要发挥制度规范与业务指导的作用。,第一单元,1、母公司必须遵循或维护子公司作为独立法人的权利与地位，特别是财务方面的合法权益。 2、子公司必须遵循总部的财务战略、财务政策，将子公司自身的财务活动纳入集团的一体化范畴。,第一单元,1、负责事业部财务战略预算的编制，上报与组织实施。 2、贯彻执行集团总部的财务战略与财务政策。 3、实施对事业部下属子公司或工厂等的财务运作过程的考核。 4、依据总部业绩衡量标准，强化对子公司、工厂等的管理绩效考核。 5、规划与调控事业部范围内各子公司或工厂之间的资金配置。 注：事业部财务机构

11、在业务上接受集团财务总部的直接领导与控制，其财务经理由总部直接委派;在行政上隶属于事业部部长，必须从财务角度协助事业部部长完成经营管理的责任 目标。,第一单元,营销计划体系和会计核算规则,营销计划体系 市场预测和销售计划 分销计划 资金计划和预算 会计核算规则 会计科目表 会计业务基础工作规范 销售业务核算 供应链业务核算,项目成果,建立计划和控制体系,会计核算规则和营销控制体系,会计核算规则 会计科目表 会计业务基础工作规范 销售业务核算 供应链业务核算 营销控制体系 报表和表单管理 成本/费用的管理 收入/利润管理 风险和利益管理 内部控制和审计规程,项目成果,建立计划和控制体系,制定计划

12、体系和控制体系关联模型,确保计划体系和控制体系制定的协调。 明确计划体系和控制体系的信息接口。,制定控制体系运作/管理模式蓝图,确认现时最大问题所在的控制体系运作/管理机制类别。 制定适合的初步控制体系运作/管理模式。,制定计划和控制体系蓝图,建立计划和控制体系,详细设计计划和控制体系,建立计划和控制体系,试点、改进和运作,建立计划和控制体系,营销计划体系和会计核算补充规则,补充计划和控制体系,营销计划体系 生产计划 (含原辅料需求计划) 采购计划 促销计划 会计核算补充规则 采购业务核算 运输业务核算 促销业务核算,项目成果,营销计划体系和会计核算补充规则,补充计划和控制体系,营销补充控制体系 报表和表单管理 成本/费用管理 收入/利润管理 风险和利益管理 内部控制和审计规程,项目成果,加强计划体系和控制体系关联模型,考虑新补充内容，加强计划体系和控制体系制定的协调。 补充设计计划体系和控制体系的信息接口。,补充控制体系运作/管理模式蓝图,补充制定适合的初步控制体系运作/管理模式。,补充计划和控制体系蓝图,补充计划和控制体系,补充设计计划和控制体系,补充计划和控制体系,试点、改进和运作,补充计划和控制体系,