战略部署

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1、战 略 部 署 Policy Deployment（PD）,安全第一去现场,不是在会议室作改善专注, 准时, 彼此互相尊重保持开放的心胸来学习保持积极正面的态度先动脑袋，后动钱袋勿以善小而不为!要多问“为什么”动手去做 !,改善活动规则,培训的介绍,姓名公司家乡工作职责公司产品/过程爱好、兴趣或趣事参加改善的时间你希望从这次培训中得到什么,战略部署议程,定义战略部署为何使用战略部署如何建立和使用战略部署关键思考程序建立战略部署矩阵管理复习过程总结：战略部署提示,什么是战略部署,战略部署介绍,当你要建一座大楼时，你会先做什么？ 1 找设计师 2 找承建商 3 找工匠,战略计划 战略部署 价值流和

2、改善,战略部署计划,专注在突破性目标的实施 连接特定资源到突破 统一思想和资源,战略部署实施,是一个不断回顾的过程（PDCA） 以行运计划和评估为结果 是一个动态的流程,战略部署是一个计划和实施流程,我们为何使用战略部署,战略部署介绍,什么是战略部署？,它是以结果为导向的商业过程，它能集中公司的资源、专注于少数的关键，使战略变为事实，使公司具有稳定的世界级的绩效表现。,公司的战略没能完成，73%的公司是因为没有把战略和战术结合起来，根源在于缺少战略部署流程。,为何使用战略部署？,为管理层提供健全的构架来管理成长 为了整个组织拥有共同的目标和方法 为了高层合理分配资源给最能消除浪费的活动 激励整

3、个组织全面去除浪费,从战略部署到精益改善,愿景，战略方向,三年突破目标,年度改进优先项,价值流的目标,特定改善,为何使用战略部署,战略部署使战略目标变成现实,高层管理,中层管理,主管,一线工作人员,突破,日常管理,持续改善,怎样分配工作时间?,对您来说战略部署意味着什么?,使用战略部署的好处,通过把精益战略和资源匹配，减少整个价值流的周期 迫使企业关注于关键的少数战略目标 确保标准的、可持续的高绩效的业务流程 确保可持续的突破成果 它是构建战略竞争优势的方法 它是沟通战略愿景的途径,如何建立和使用战略部署,与战略规划之间的关系关键思考程序建立战略部署矩阵管理复习过程,战略部署的时间安排,七月,

4、八月,九月,十月,十一月,十二月,战略规划,一级战略部署完成,二级战略部署完成,一月,新的一 年的战 略部署 开始,行动计划,同期预算流程,同期资源计划,组织愿景 / 开发战略,开发突破性目标,开发年度改善优先目标和资源,部署年度改善优先目标,实施年度改善优先目标,月度回顾,年度回顾,纠正措施,计划,实施,检查,措施,关键性步骤,战略部署流程7阶段,开发战略突破性目标,部署战略突破目标,确定战略价值流和优先权,革新和改善活动的目标,PDCA,开发战略业务目标,PDCA,PDCA,PDCA,战略部署和精益业务系统相联,战略部署顶级矩阵,利用业务模式和工具构造战略部署的基础 把战略目标转化成明确的

5、、结果为导向的精益目标 有效使用 PDCA策划-实施-检查-措施这个循环来把计划变成现实,战略部署的结果,成长工具总览,成长工具注重基本的销售,市场及研发流程,战略部署,突破是什么?,在工作流程改进上提出重大的改变, 特别是从顾客的角度看来应当如此。 要求组织拓展自己。 通常要求功能整合和团队合作。 通常, 在这种层次水平的突破上没有现成的标准或体系. (我们必须创造标准和体系。) 它以“大赢”为特征。,关键思考程序和战略部署矩阵,步骤 1 : 做什么？思考突破,步骤 3 : 怎样？辨明关键驱动程序,步骤 4 : 多少/何时？决定方法和路径,步骤 5 : 谁？辨明关键的资源与部署,步骤 2 :

6、走多远？年度突破,按部就班创建突破性目标,步骤 1 : 什么？思考突破,步骤 3 : 怎样？辨明关键驱动程序,步骤 4 : 多少/何时？决定方法和路径,步骤 5 : 谁？辨明关键的资源与部署,步骤 2 :多远？年度突破,瞄准高目标，因为 顾客要求高目标 (不断增长的期望)竞争对手并非原地不动要求您去改变先前的范例,突破到多高？,求乎上，得乎中,突破到多高？,“ 我认为我们民族应该挑战自己，我们要在十年内把人类送到月球上去，并使他安全回到地球。”- 约翰. 肯尼迪, 1961,学员成对组合或组成小组，花三分钟时间讨论 为什么这是一个突破性目标的典型范例,突破的例子,其他的公司突破范例,多少个突破

7、？,质量、交货、成本与创新的少数关键点,少即是多,战略部署很大一部分工作就是让您的组织的目标集中,世界级的(想要追求的),挑选关键的少数,挑选关键的少数,客户的声音 财务绩效及分析 集体头脑风暴,如何挑选关键的少数,管理体系,日常管理 (关键绩效指数) 我们今天是 怎样为顾客服务的 我们怎样达到顾客的要求,战略部署 (突破) 我们怎样通过努力追求 世界级的绩效来创造 持续稳定的竞争力,突破性目标条件的总结清单,是否具备日常管理体系?它是个挑战性的目标吗?它是可测度的吗?它与顾客的意见有联系吗?它能提供重大的竞争优势吗?它要求多功能整合吗?它产生新标准或新体系吗? 如何去实现它的方案是否还不知道

8、？您是否检查过那些其它需要首先注意的地方，发现没问题吗?如果我们实现上述目标，顾客和股东会受益吗?,停下来，制定未来3至5年的突破性目标,分成若干小组，然后:为您的组织确定一个突破性目标或者对照上一页列出的清单，对你们当前的突破性目标进行评估对变化情况进行汇集、评估并提出建议，向各小组提供反馈信息,年度突破性目标,回答这个问题：“我们 在第一年里必须完成 哪些任务？”,未来3至5年的突破性目标,年度突破性目标,循序渐进地制定年度突破性目标,步骤 1 : 什么 思考突破,步骤 3 : 怎样辨明关键驱动程序,步骤 4 : 多少/何时决定方法和路径,步骤 5 : 谁辨明关键的资源与部署,步骤 2 :

9、多远年度突破,确定年度突破性目标,1. 分析数据，了解现状,2. 确定为完成未来3至5年的目标，必须在第1年里取得多大进展(年度突破),3. 对当前状况与年度突破性目标之间的差距进行量化,确定年度突破的三个步骤,年度突破性目标的实例,质量,交货,成本,创新,将“X”产品的次品率由3西格玛提高至4.5西格玛,通过精益转换，将交货时间 为两天的准时交货率由70%提高至92%,将发动机生产成本降低一半,提高由“XX百万” 至 “XX百万”的 工业市场占有额,年度突破性目标清单,提出了为实现未来3至5年的突破性目标而必须在第1年里取得多大进展了吗？把未来3至5年的突破细分为年度指标了吗？对第1年的目标

10、进行量化了吗？这仍是一个挑战性目标吗?当我们实现年度目标时，能给客户/股东带来收益吗？能够带来显著的竞争优势吗？需要多功能部门的共同努力吗？最终能够制定出新的标准或体系吗？还没有找到解决方案吗？ 你们能确保其他领域没有需要优先解决的问题吗？,循序渐进地确定最高层优先改善,步骤 1 : 什么 思考突破,步骤 3 : 怎样辨明关键驱动程序,步骤 4 : 多少/何时决定方法和路径,步骤 5 : 谁辨明关键的资源与部署,步骤 2 :多远年度突破,最高层优先改善,回答这个问题：“我们怎样 完成第一年的 年度突破性目标？”,未来3至5年的突破性目标,年度突破性目标,最高层优先改善,以流程为导向 应当确定一

11、种可持续的、以效果为导向的程序，而不仅仅是近期目标。 集中于 满足目前或未来客户的需要 有限的几件最重要的事项，决定不做什么更难于做什么。 清晰明确 易于沟通，如果您觉得不能方便地沟通，那么请返回，对其更简化和条理化 逻辑简单 团队成员都明白目标是什么以及为何设定此目标 可以量度，但是, 它不是标尺! 您定下的目标必须是可以量度的具体目标,有效的最高层优先改善具有如下特点:,停下来，制定年度突破性目标,分成若干小组，然后:为您的组织确定一个年度突破性目标或者 对照上一页列出的清单，对你们当前的年度突破性目标进行评估对变化情况进行汇集、评估并提出建议，向各小组提供反馈信息,1. 针对现状，回答5

12、个“为什么？”，找出根本原因， 2. 运用解决问题的技巧，找到弥补差距的办法 3. 找出最具影响力的关键驱动程序，并辨明优先改善,辨明优先改善的3个步骤,最高层优先改善的清单,它形成一种可持续的程序了吗？ 它形成一种以效果为导向的程序了吗？ 它满足当前和未来客户的需求了吗？ 它易于沟通吗？ 它体现了简单的逻辑吗？ 它是可以度量的，而本身并不是一种标尺吗？ 它超出预算指标了吗？超过的幅度是可以接受的吗？,分成若干小组，然后:为您的组织确定一个最高层优先改善或者 对照上一页列出的清单，对你们当前的最高层优先改善进行评估对变化情况进行汇集、评估并提出建议，向各小组提供反馈信息,停下来，制定最高层优先

13、改善,提出需要改善的指标,步骤 1 : 什么 思考突破,步骤 3 : 怎样辨明关键驱动程序,步骤 4 : 多少/何时决定方法和路径,步骤 5 : 谁辨明关键的资源与部署,步骤 2 :多远年度突破,最高层优先改善的实例,确定每个优先改善的指标,指标是对某一给定程序之有效性的测量 从程序性能的角度思考问题(统计数字) 优先改善指明“怎么样”，而指标指出“多少”和“何时”,一个典型的“从哪、到哪、由谁实施”格式的陈述句,实例：需要改善的指标,需要改善的指标的清单,它实施跟踪直至完成优先改善的全过程吗？ 它至少可以分成月度进展增量吗？ 它超过了预算指标吗？ 它跟踪了实现年度目标的过程吗？ 它反映出优先

14、改善是否对年度目标产生影响这一情况了吗？ 它是对效果进行量度，而不是对行动方案的重要事件进行量度吗？ 它易于计算和沟通吗？ 它体现了简单的逻辑吗？,分成若干小组，然后:为您的组织确定一个需要改善的指标 或者 对照上一页列出的清单，对你们当前需要改善的指标进行评估对变化情况进行汇集、评估并提出建议，各小组提供反馈信息,停下来，提出需要改善的指标,辨明资源 关键思考程序,步骤 1 : 什么 思考突破,步骤 3 : 怎样辨明关键驱动程序,步骤 4 : 多少/何时决定方法和路径,步骤 5 : 谁辨明关键的资源与部署,步骤 2 :多远年度突破,确定部署重点所需的关键资源,确定最大程度或最有可能影响优先改

15、善及改善指标的资源最多的或最易获得的资源未必拥有最大的影响力,确定部署重点所需的关键资源,通常每个优先改进项，要有一个主要资源，多功能团队做为次要资源主要资源：是组长，负责实施优先改进项目，确保建立了可维持的流程，结果是可以达到的。多功能团队：是组员，接受组长的工作安排，并达到目标。,唐纳,萨姆,管理/ 财务,JR,比尔,工程,南希,苏,MFG,吉姆,玛丽,销售,马克,鲍伯,营销,优先改进2,优先改进1,功能,A团队,B团队,团队 领导,优先改善1 团队 A优先改善 2 团队 B,成立多功能团队,当各种功能具有相似的相对影响时，成立一个多功能团队：,最高层战略部署矩阵,完成最高层战略部署矩阵图,矩阵图的联接,分成若干小组，然后:为最高层优先改善分配主要和次要资源 或者 对照清单，对你的主要与次要资源进行评估.对变化情况进行收集、评估并提出建议，向各小组提供反馈信息,停下来，确定主要和次要资源,只要在某一资源上标注了一个实心圆点，该资源将获得更低一级的矩阵图或者一项行动方案（这项目标要分解） 空心圆表示辅助性资源。除非在另一个矩阵图上用实心圆点标注，空心圆不会获得更低一级的矩阵图或行动方案。 圆点被用作健康检查,