战略模型与工具

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1、,2,战略模型综览,3,3C战略三角模型是由日本战略研究的领军人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即 公司自身（Corporation） 公司顾客（Customer） 竞争对手（Competition）,顾客 customer,公司自身 corporation,竞争对手competitor,战略模型与工具,PEST分析是指宏观环境的分析，这四个字母分别代表着不同的环境分析，在分析一个企业集团的背景和状况时，通常是通过这四个因素来进行分析。 P：政治(Political System) E：经济(Econom

2、ic) S：社会(Social) T：技术(Technological),企业,P（政治） 政治制度、体制、方针 政府的稳定性 特殊经济政策 环保立法、反不正当竞争法等 对本国及外国企业的态度 ,T（技术） 国家研发支出 行业研发支出 专利保护状况 新产品新技术商品化 互联网的发展 ,S（社会） 民族特征、文化传统 宗教信仰、教育水平 生产方式、就业预期 人口增长率、社会结构 风俗习惯 ,E（经济） GDP、GNP的变化 财政政策、货币政策 利率、汇率、通货膨胀率 失业率 可支配收入 ,战略模型与工具,SWOT分析法又称态势分析法，它是一种能够较客观而又准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。

3、这四个字母代表组织内外环境的四种情况： S：优势（Strengths） W：劣势（Weaknesses） O：机会（Opportunities） T：风险（Threats）把这四个方面的状况结合起来进行分析，便能制定适合组织实际情况的经营战略和策略。,优势 Strengths,劣势 Weakness,威胁 Weakness,机会 Weakness,内部环境,外部环境,机会,劣势,优势,威胁,扭转性战略 WO,防御性战略 WT,增长性战略 SO,多元化战略 ST,战略模型与工具,BCG矩阵，也称波士顿矩阵，是由波士顿咨询集团首创的一种规划企业产品组合的方法。它将组织的每一个战略业务单位标在一个二

4、维的矩阵图中，以显示出哪项业务能提供高额的潜在收益，哪项业务在消耗公司的资源，并区分出四种业务组合： （1）明星型业务高增长高市场份额 （2）问题型业务高增长低市场份额 （3）现金牛业务低增长高市场份额 （4）瘦狗型业务低增长低市场份额。,明星型业务,问题型业务,瘦狗型业务,现金牛业务,相对市场占有率,行业增长率,高,低,高,低,战略模型与工具,7S模型是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面考虑的各方面情况。七要素包括： 结构（structure） 制度（system） 风格（style） 员工（staff） 技能（skill） 战略（strategy）

5、共同的价值观（shared vision）,共同价值观 Shared Values,结构 Structure,战略 Strategy,制度 Systems,技能 Skills,风格 Style,人员 Staff,战略模型与工具,五力分析模型是迈克尔波特（Michael Porter）于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers） 购买者的议价能力 （Bargaining Power of Buyers） 新进入者的威胁（Threat of New

6、 Entrants） 替代品的威胁 （Substitutes） 同业竞争者的竞争程度 （Rivalry）,同业竞争者的竞争程度,购买者的议价能力,供应商的议价能力,替代品的威胁,替代品的威胁,战略模型与工具,战略管理层次,战略模型与工具,战略管理过程模型,战略模型与工具,行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。,销售额,行业生命周期的判断,市场发展； 增长的可预见性； 顾客的稳定性； 产品系列的开拓性； 技术的作用； 定价模式；促销；,竞争者的数量； 市场份额的分布； 竞争的性质； 进入与退出； 投资需求； 财务状况等。,战略模型与工具,战略整合分析,目标:确定一个行

7、业内的主要战略层面 确定一个行业内有相同或相似战略的公司群,行业细分,纵向整合,宽线,窄线,整合,装配量,仅装配,专家,多面手, 全服务制造商,例子：电子制造服务,方法：确定行业内与其他公司区分的关键维度确定公司由两个关键维度决定的战略空间描绘出有相似战略的公司所组成的集团,战略模型与工具,各个生命周期特点： 幼稚期。行业利润率较低，市场增长率较高，需求增长较快，企业进入壁垒较低。 成长期。市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型行业生命周期理论，行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。 成熟期。市场增长率不高，需求增长率不高，技术上已经成熟，

8、行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高。 衰退期。行业生产能力会出现过剩现象，技术被模仿后出现的替代产品充斥市场，市场增长率严重下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少。,行业的生命周期理论是指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。 行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰退期。,战略模型与工具,结构-行为-绩效模型SCP（structure-conduct-performance），提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构(Structure)一市场行为

9、(Conduct)一市场绩效(Performance)的产业分析框架。 SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。,外部冲击。指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化； 行业结构。指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。 企业行为。指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。 经营绩效。指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营

10、利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。,战略模型与工具,行业结构变化,需求 替代品的有效性 产品的差异化 需求增长率 需求的波动性和周期性 供给 厂商集中度 进口产品竞争 厂商多样化 成本结构 产能利用率 新技术带来的机会 供给曲线 进入/退出壁垒 产业链 供应商侃价能力 客户侃价能力 市场信息失灵 垂直市场失效,企业行为变化,内部效率 成本控制 物流 Process R&D 组织有效性,市场 定价 市场容量 广告/促销 新产品/研发 分销渠道,产能变化 扩张/收缩 进入/退出 收购/兼并/剥离,纵向整合 前向/后向整合长期收缩,企业绩效变化,财务 盈利能力 价值创造 技术进步 雇员工作目

11、标,SCP(structure-conduct-performance，结构-行为-绩效)模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构(Structure)一市场行为(Conduct)一市场绩效(Performance)的产业分析框架。,战略模型与工具,价值链分析模型,迈克尔波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。,采购。指购买用于企业价值链各种投入的活动。 研究与开发。技术诀窍、程序、工艺设备

12、中所体现出来的技术。 人力资源管理。包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。 企业基础制度。会计制度、行政流程等。,进料后勤。与接收、存储和分配相关联的各种活动。 生产作业。与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动。 发货后勤。与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动。 销售。与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动。 服务。与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。,战略模型与工具,ECIRM战略模型（(Entrepreneur、Capital、Industry、Resource、Management），是由和君咨询总结提炼出一个在中国商务环

13、境下如何造就公司的一般模式。,一个企业能否成功，取决于： ECIRM战略版图里每个要素的量级和品质； 五个要素之间的适配性； 五个要素在各自改进和发展过程中的彼此协同性。 五个要素构成的企业整体，作为一个系统，对外部经济环境演变的适应性。,1,2,3,4,资本 （C）,产业 （I）,资源 （R）,管理 （M）,企业家 （E）,18,资 本Capital,管 理Management,企业家 Entreprenure,产 业Industry,资 源Resource,大型企业竞争 优势演进路线,小型企业竞争优势演进路线,战略模型与工具,19,波特价值链分析模型,通过价值链分析能够较为准确地了解企业在

14、各运营阶段创造价值的多少和成本的高低、产生这种价值与成本关系的合理性，并确认企业优势与劣势所在。,战略模型与工具,20,科利斯模型是指企业的资源、业务和组织机构构成企业战略三角的三条边，它们决定了企业战略优势的稳定与否，是企业战略的基础。,科利斯内向性的公司战略三角理论,当企业的资源、业务和组织过硬时, 当企业的合作与控制强有力时, 当企业作为一个整体的力量超过企业构成要素的简单相加时, 当企业系统与企业憧憬、追求相一致并被企业的适当目标所激励时, 就会产生相对稳定的企业竞争优势。正是通过企业之间的不同战略三角的比较, 企业的战略优势才能得到展现。,战略模型与工具,21,利益相关者分析：是分析

15、那些利益与客户利益相关的所有个人和组织，以期帮助客户在制定战略时明晰重大利益相关者对战略制定和实施的可能的影响。,几类典型的利益相关者,所有者和股东； 供应商； 广告商； 雇员； 竞争对手； 管制者； 公益利益群体；,银行及其他债权人； 购买者和顾客； 管理人员； 工会； 地方和国家政府； 媒体； 政党、宗教群体及军队；,利益相关者是指与客户有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的(如雇员)，也可能是客户外部的(如供应商或压力群体)。,战略模型与工具,22,1.权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。,利益相关者定位图：权利/利益矩阵,可预测性,权力,战略模型与工

16、具,23,2.权力 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。,权力,战略模型与工具,24,因果分析是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略问题的思考方法和实用工具。,一般采用头脑风暴的方法，提出原因和结果，列出能想到的所有因素，然后将这些因素梳理并归结到少数几个主要因素及众多更小因素的集合之中。 在此基础上形成图表，在对图表仔细分析后，可以帮助企业形成清晰的计划。,战略模型与工具,25,V 矩阵由PatrickUMcNamee设计，主要用财务数据分析，通过盈利能力和加权资本成本之比来反映客户业绩，从而决定业务组合的方法。该法的基本思路是能使客户盈利能力(RIO)”与加权资本成本(K)之比(V)最大的业务组合是最恰当的业务组合。即实现最大的VROIK。其中ROI(净利润销售额)X(销售额资产额) 。V矩阵提出了一种理性的量化的分析方法，对于客户考虑产品多元化战略有较大帮助。,