执行力及企业文化

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1、执行力及企业文化执行力及企业文化 企业与文化企业与文化 文化与企业文化与企业 作为企业意识和组织的基本价值观，能促使企业员工 相互交流信息，解释日常发生的现象的基本概念和假设。 如果把人性问题、人的行为模式的基本假设作为文化的本 质，把价值观与行为当作文化本质的表现形式，那么我们 可以用上图来进行说明： 图中 1、2、3 项分别是人的行为、人的意识的高级阶 段和无形的、潜意识的基本假设。 （一）一） 企业行为层次企业行为层次 文化最明显的的层次是它是人为的事物和创造物。在 企业中，它表现为企业行为，企业的产品（企业产品是企 业行为、企业生产的物化形态）。这些现象是可以观察到 的，但并不是很容易

2、解释清楚的。被称为“符号学”的文 化分析方法，通过搜集足够的有关人们怎样进行信息交流， 以使别人了解公开行为所包含的文化意义。一个人如果有 很长一段时间生活在一种文化，或一种文化环境之中，那 么就有可能逐步了解这些行为的文化含义。人们还可以分 析核心价值观，这些价值观作为日常行为准则供企业员工 指导自身的行为。 文化知识、行为选择，处世哲学最能反映某个人的基本价 值观。当一个团体面临一项新的工作和一个新问题时，第 一个提出的解决方案只能是试验性的，因为对决定什么是 实际的和真实的还没有共同的基础。团体中的个人成员对 于现实的本质和怎样处理这种事物充满了信心，并基于这 种信心提出解决方法，这个成

3、员可能认为自己提出的方法 是基于事实的信念和原则。但是，团体-我们这里指的是 企业共同体，只有共同努力获得成功以后，才能产生同样 的信心。如果一种提案产生了较好的作用，团体对它的成 功也有了共识，那么，这种价值观就逐步开始上升到信念 和最后到假设的认识转变过程。这种转变过程只有在提出 的方法持续产生作用-如企业决策者的决策行为得到检验 是正确的时候，企业员工才会忘掉自己原来的不信任。不 断强化这种观念，就逐渐形成了无意识状态或前意识状态， 这是行为层的文化现象。 （二）（二） 企业价值观层次企业价值观层次 企业价值观也是分层次的。一般来说其实现层次是不 断由低向高攀升的。每一个企业都有自己的价

4、值目标，价 值目标有高有低，有其不同的层次性，有的以利润为最高 目标，但有的企业把价值目标不局限在赚取最大利润上， 而是形成一种确定的理念，使自己的工作具有超出赚钱的 更高的价值。人的天性中，不仅有对利润的追求，还有对 精神上的价值追求，一个人总想使自己的工作更有意义。 企业领导者如果能把员工在这方面的要求调动起来，整合 起来，朝着一个方向努力，员工就会把在本企业工作当成 实现自己人生目标的不间断的过程，而不仅仅是一种谋生 的手段。企业的价值目标也就因此会上升到一个更高的层 次，达到一个新的境界，企业的扩张也就因此有了长远的、 永不衰竭的动力。 企业价值观必然要对人、财、物；对个人价值和共同价

5、值， 对社会价值和理论价值、用户价值和生产价值等一系列价 值序列进行选择和排序。那么，正确的企业价值观应当遵 循哪些原则呢？ 兰德公司的专家们花了 20 年的的时间，跟踪了 500 家世界 大公司，最后发现，其中 100 年不衰的企业的一个共同特 点是：他们不再以追求利润为唯一的目标，有超越利润的 社会目标。具体地说，他们遵循以下的三条原则： 第一， 人的价值高于物的价值。卓越的企业总是把人 的价值放在首位，物是第二位的。 第二， 共同价值高于个人价值。共同的协作高于独立单干， 集体高于个人。卓越的企业所倡导的团体精神、团队文化， 其本意就是倡导一种共同价值高于个人价值的企业价值观。 1998

6、 年诺贝尔经济学奖得主、剑桥大学印裔经济学家阿马 蒂亚.森说：一个基于个人利益增进而缺乏合作价值观的社 会，在文化意义上是没有吸引力的，这样的社会在经济上 也是缺乏效率的，以各种形式出现的狭隘的个人利益增进， 不会对我们的福利增加产生好处。它的话实际上论证了个 人价值和共同价值之间的关系，共同价值是个体价值的得 以实现的保证。 企业的基础是个人，没有个人能力的发挥，没有了解个人 是怎样发挥作用的，企业就不能成为一个有机的生命体， 也就不可能形成企业活力。因此，必须把个人的生涯计划 和企业成长有机的结合起来。 第三， 社会价值高于利润价值、用户价值高于生产价值。 卓越的公司总是把顾客满意原则作为

7、企业价值观不可或缺 的内容。 （三）（三） 员工行为和企业价值观的统一员工行为和企业价值观的统一 当解决某一问题的方法反复的起作用，它逐步的认为是 理所当然的时，这样就进入了自觉，或无意识或前意识。 只有把规范、准则化为企业全体员工的自觉行为，企业设 定的价值观才能得以贯彻。换言之，企业员工只有自觉的 履行企业规定的准则和规范，员工行为和企业价值观才能 达到了真正的统一。 一个有竞争意识的企业，应保持企业行为和企业价值观的 统一，应当为它的所作所为负责。这是竞争的道德准则的 关键。 执行必须融入文化中执行必须融入文化中 谈到这里我们应该了解，执行绝非任何信手捻来，立即可 以在组织中推动的计划。

8、如果领导人说:好，现在为了变 革，我们要彻底执行，那充其量只是实施另个昙花一 现的方案，不可能有持久的力量。除了领导人必须亲自参 与执行的工作之外，组织中每一个人也都必须了解并力行 执行的纪律。执行必须纳入薪资系统以及员工行为准则之 中。我们在第四章会谈到，专注于执行不仅是企业文化的 重要部分，也是个可靠的方式，以创造出有意义的文化变 迁。做好执行的方法之一，可以六标准差流程(six sigmaProcesses)为借镜，持续下断地进行改善。实施这套 方法时，员工必须注意超过可容忍误差以外的状况，然后 迅速改善问题。利用这个流程，可以不断提升标准值，以 改善品质与产量。如果再透过各单位通力合作

9、，改善流程 在整个组织内运作的情况，如此不但可以力求务实，尚能 透过流程持续进行改善，这不仅是行为上的重大变革- 事实上也改变了企业文化。善于执行的领导人会留意找寻 偏离管理可容忍范围的情况，也就是理想与实际结果的落 差，无论是擭利率或人员擢升等所有事项均可适用。接下 来他们会设法消弭落差，同时全面提高整个组织的标准。 和六标准差一样，执行的纪律要能发挥功效，有赖员工都 受过相关训练，同时毫不间断地实行。如果只靠系统内的 少数人去做，是不可能成功的。执行必须成为组织文化的 一部廾，驱策各阶层所有主管的行为。执行应由高阶主管 开始，不过即使你并非高阶主管，还是可以在自己的组织 内施行。这样做可以

10、累积并展现你的技能，帮助你在事业 上更上层楼，同时，如此一来当可说服企业内其它人起而 效尤。 塑造执行文化塑造执行文化 GE 是最具执行文化的公司，但是“执行文化”这一词 在 GE 的字典中是没有的。笔者在 GE 的感受是，当我们开 始某个项目后，特别是那些跨部门的项目，我们的流程和 使用的执行工具就不停地推动着我们前进。有效的实施体 系和开放的沟通平台让 GE 成为世界上执行力最强的企业。 而国内的企业有个非常有意思的现象，当一个企业出 现问题的时候，人们往往喜欢从企业文化上找问题，但是 又发现即使找到了问题所在，想要扭转企业文化是非常困 难的。其实文化首先是个结果，然后才是手段。执行文化

11、更是如此！ 很多企业家曾经问我如何建立企业的执行文化？殊不 知整天叫嚷着建立执行文化，认为执行文化建立后就可以 为企业带来强有力的执行力，而忽视团队管理者执行力的 提升、执行流程的完善和执行工具的开发，执行文化的建 立简直就是空中楼阁。因为，事实上执行文化是组织执行 能力提升的自然结果，而不必刻意地去追求。 当你在设法提升管理者的执行力、完善执行流程和开 发执行工具的同时，你已经为你的企业的执行文化定了基 调。 先讲一个小故事先讲一个小故事 一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过 内蒙你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一 种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。在 敖

12、包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在 蒙古语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖 畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三 块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；并且，每年 阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重 的仪式之一。 然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中 的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且， 牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什幺难事，然而， 放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，的确 是件辛苦的活。更何况有那多人贡献，某个人的几块石头 也就无足轻重了。但是如果大家都这幺想，那幺路标的建 设成本的分担就变

13、得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有 让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。 聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了 功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地 对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中，完成了自己 的贡献。 敖包的故事告诉我们，没有信仰，制度就形同虚设； 没有信仰，就不会产生执行力。 执行力诞生于企业信仰执行力诞生于企业信仰 执行力是左右企业成败的重要力量，也是企业区隔平 庸与卓越的重要标记。它来自于这个企业的企业文化，完 善于这个企业近乎教义般的企业信仰。 “企业文化”是现今时髦的词语，也是一个被人用滥 的词语。如果我们仔细观察，就会发现，为数众多

14、的企业 在“企业文化”的建设上，只是满足于几条新颖的口号， 或写几篇煽情的使命声明，或者，由总经理发表一次慷慨 激昂的演讲，但是，这些都是有效的吗？这些都溶入了员 工的血液了吗？ 我们见过太多诸如“求实”、“奋进”、“争创一流” 此类的词语，但是，这些企业真的是这样在做的吗？答案 是否定的，他们把标语贴在墙上，却没有写进员工的心里。 小华森在父子同心缔造 IBM一书中写道： 这所学校的每一样东西都意在激发忠心、热忱和崇高 的理想。IBM 认为，这是成功之道。前门刻有（IBM 无所不 在）的座右铭“思考”二字，每一个字母有两英尺高，一 走进去，是花岗岩的楼梯间，意在让学员踏着楼梯去上每 天的课程

15、时产生一种奋发向上的心态。 IBM 就是这样一间把自己的信念象教会一样制度化的企 业，华尔街日报曾经指出，IBM 的文化极为深入，以致 于有一位任职 9 年后离开的人说：“离开这家企业就象移 民一样。” 我有不少朋友出身于可口可乐，尽管离开这家公司已 经很多年了，但是，他们依然保持着那种对可口可乐文化 可怕的信仰：坚持认为可口可乐是世界上最好的公司，坚 持认为可口可乐的销售技巧是最好的销售技巧，坚持认为 可乐就是可口可乐而不是百事可乐，坚持只喝 4 度的可乐 并认为那是最好的风味。 只有这样的企业文化才能浸淫出充满着对公司无限忠 诚并把执行工作任务当作使命的员工。 那么，企业文化产生于何处？那

16、么，企业文化产生于何处？ 显然，企业文化受到公司创办者的影响是最大的，美 国新港新闻造船和码头公司的创办人杭亭顿曾经在 1866 年 说过这样一段话：“我们要造好船，如果可能的话，赚点 钱。如果必要的话，赔点钱。但永远要造好船。”直到 1987 年，他的这段话还被他的公司的副总裁引用并铭刻在 公司最显眼的地方，成为公司的文化和信仰。 然而，仅仅是创办者的影响是不够的，企业文化得以 成为信仰，它是吸收历史，总结现在，立志未来所提炼出 来的，它有自己企业中独特的深深烙印。它需要靠从上而 下不断的宣导、复制、灌输和身体力行，而最关键就是身而最关键就是身 体力行的复制。体力行的复制。 上司就是企业文化？上司就是企业文化？ 我们看到在很多企业，文化和信仰并没有从上而下地 渗透，而是在不同的部门形成了不同的“文化”。每一个 上司和主管完全按照自己的风格来确定部门的风格，并且 都认为那是优秀的。而这些自认为优秀的结果是什幺呢？ 盖洛普曾经对一家零售企业做过一个员工工作环境的 调查，结果在一项关于员工拥有的“设备和材料”的项目 中，原本硬件完全一样的 A 店和 B 店