案例分析：国美并购永乐

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1、案例分析：国美并购永乐案例分析：国美并购永乐 要求要求:从国美和永乐两个方面分析并购的动因和效应，对于这起国内从国美和永乐两个方面分析并购的动因和效应，对于这起国内 家电业最大的并购来说，如何才能在并购后实现正效应？结合国美家电业最大的并购来说，如何才能在并购后实现正效应？结合国美 的财务数据对并购后效应进行讨论和分析。的财务数据对并购后效应进行讨论和分析。 国美并购的动因：国美并购的动因： 1.迫于竞争压力迫于竞争压力 国内市场家电行业竞争激烈，且老大国美和老二苏宁势均力敌 。 国外市场入侵，美国百思买集团向江苏五星电器注资获得了五星电器 51%的控 股权，正式抢滩中国市场。 2、增强核心能

2、力、增强核心能力 并购后的新国美已经和家电行业的老二苏宁拉开了绝对的距离，其核心能力低 成本优势将表现得更加明显 。 3、抢占市场份额、抢占市场份额 上海的市场规模是非常大的，而永乐在上海的优势地位无人能及，如果国美并 购永乐成功，则国美将迅速拓展在以上海为中心的长三角地区的市场份额。 4、获得协同效应和规模效应、获得协同效应和规模效应 国美并购永乐属于横向并购，由于其并购的对象是同行业的永乐，并且并购的 永乐还是家电行业的老三，这种并购完全可以消除它们之间的竞争，使它们达 到协同效应，市场份额的进一步扩大，最终形成规模效应。 永乐并购的动因：永乐并购的动因： 1、 较弱的竞争力 由于竞争激烈

3、，2005 年以来，永乐门店每平方米销售额下降了 2.8，毛利率 也下降 0.66.9 。永乐在全国市场的管理水平、市场操纵能力是三大家电 （国美、苏宁、永乐）连锁里面最差的。 2、 “对赌协议”带来的压力 首先， “对赌协议”几乎是不能完成的任务。如果净利润等于或低于 6.75 亿元， 永乐管理层将向外资股东转让 4 697.38 万股；如果净利润不高于 6 亿元，永乐 管理层向外资股东转让的股份最多将达到 9 394.76 万股(占总股本约 4.1)” 。 国美并购的效应：国美并购的效应： 1、经营协同效应 国美和永乐的经营业态相同，供货渠道、管理模式也基本相 同，而且两家公司的网络资源也

4、有很好的互补性，有利于做大做强，实现双赢。 2、企业扩张动机 国美通过并购永乐以提高自身竞争力，做大做强企业，并应对美国电器行业最 大竞争者连锁巨头百思买。 3、财务协同效应 财务协同效益主要反映在可以给企业提供成本较低的内部融资。 国美永乐合并后可以充分发挥资源和货源优势，体现了证券市场快速实现资源 优化配置的优势。并购后可以给双方带来低成本的内部融资，实现财力资源的 互补效应。 4、战略调整 按照并购协议，并购完成后，永乐随即退市，但品牌仍然保留，并购后的新公 司实行双品牌战略。 国美并购永乐可以折射出行业领先的进攻性战略和防御性战略。 并购后上海市场取代北京市场成为国美第一大市场，这主要

5、是得益于并购前永 乐在上海市场资源。 5、取得竞争优势 苏宁电器是国美在国内的首个竞争对手，从两家企业 2007 年的主要财务与经营 指标对比我们可以发现，营业收入超过苏宁 23.27 亿元，增幅超过苏宁 18.29%。虽然该年销售毛利率、净利率和基本每股收益不如苏宁，但其门店总 数比苏宁多 94 家，反映出国美已经占据了更大的市场，发展潜力巨大。 永乐并购的效应：永乐并购的效应： 1、竞争能力增强。永乐并购后可以将通过国美的销售渠道将产品扩展到全国各 地，摆脱了区域性公司的形象；并购后在和苏宁的竞争中可以占据优势地位， 同时能与国美一起和百思买抗衡。 2、化解“对赌协议”僵局。永乐被国美并购

6、后，虽然“对赌协议”仍然有效， 但国美可能会与私募基金协议修改相关条款。 3、对永乐的股东(包括管理层股东)来说，出售是好事，因为不出售未来永乐的 路只会更加艰难，远远地跟在国美和苏宁后面呼哧带喘地往前追，弄不好就会 因为体力不支而轰然倒下。 对于这起国内家电业最大的并购来说，如何才能在并购后实现正效对于这起国内家电业最大的并购来说，如何才能在并购后实现正效 应？应？ 1、经营协同效应理论。采取相同的集中管理模式、供货渠道，降低经营成本， 完善网络资源，继续扩大市场份额，产生规模效应。 两家公司在经营业态，供销渠道，管理模式上基本相同，但国美在并购后充分 利用了两家公司网络资源的互补性。 2、

7、财务协同效应理论。国美在充分利用了并购带来的内部融资，减少了融资成 本。 3、实施产品调整。并购后必须对产品进行相应调整，对于横向并购来说，这样 可以实现产品的优势互补。国美并购永乐后实行双品牌战略，其用意在利用永 乐原有的市场资源。 4、长期发展战略。从长远来看，并购绩效主要取决于并购的整合，只有策略运 用得当，并购公司之间融合得好，才能增强竞争力，产生 1+12 的规模经济效 益。并购对国美来说，市场渠道、人力资源的整合等都需要一个磨合期。国美 2008 年和 2009 年的财务业绩相对较差，可能就是磨合期带来的一些不利影响 造成的。 结合国美的财务数据对并购后效应进行讨论和分析。结合国美

8、的财务数据对并购后效应进行讨论和分析。 通过国美与苏宁的数据对比： 1、2007 年国美在并购永乐之后其门店总数为 726 家，超过苏宁的 632 家，我 们可以理解为此时国美的市场份额超过了苏宁；此外，国美的营业收入和净利 润的同比上年增幅都大于苏宁电器，但是销售毛利率和基本每股收益的同比上 年增幅却没有苏宁大。 国美并购永乐后财务业绩变动： 2、国美从 2006 年至 2009 年的财务业绩表显示:国美 2007 年至 2008 的销售毛 利同比增长且涨幅很大，但 2008 年的涨幅较 2009 年有所下降，且 2009 年的营 业收入和销售毛利同比下降。 作为这次并购的主角，国美通过并购永乐更有利于自身资源的整合，很显然给 国美带去的是正效应。 总之，一项并购的成功离不开对被并购企业的整合。并购本身不能创造价值， 并购的真正效益来源于并购后对生产要素的有效整合。 并购过程中只有对这些 生产要素进行重新定位、组合和配置，才能发挥各种要素的潜能并相互融合， 实现管理协同效应和财务协同效应。