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1、B)绩管理 概述与基本框架 工作手册 A 本手册及附件包括了到本手册的 发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开 义务归还本文件。 B) 业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式 描述 建立价值创造为核心的企业理念 通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩 清晰的业绩指标与挑战性目标 坦率的、公平的业绩审核及反馈 系统的计划，审核流程和会议安排 与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等 清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合 保证个人业绩表现对个人有明确的后果 为优秀人才提供市场薪酬水平 设计原则 以价值为驱动 业绩透明性 系统
2、化 /机构化 以业绩和激励为导向 目标： 在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理 资料来源 : 麦肯锡分析 B) 典范业绩管理流程有 6个主要步骤 工作 输出 挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划 评估最终报告 薪酬结构 薪酬水平 2. 建立业绩指标 3. 设定业绩目标 4. 进行业绩审核 5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩 1. 进行诊断 宏观差距分析 确定主要问题 明确远大抱负 评估差距和可行性 设定目标并签署业绩合同 对工作计划取得共识 进行透明的评估与评级 将激励与业绩相挂钩 确定激励 /薪酬水平 召开反馈会议 理解当前的业绩管理体系 根据最佳典范作法确定差距 业绩报告 工作计
3、划 准备业绩报告 每季度审核业绩，讨论差距解决办法 制定修改工作计划 资料来源：麦肯锡分析 岗位职责说明 关键业绩指标（ 工作目标 资质要求 2A. 明确公司愿景和战略 2B. 制定明确业务流程、岗位职责说明 2C. 建立资质模型 2D. 利用 B) 第二步 : 建立业绩指标 工作 输出 岗位职责说明 关键业绩指标（ 工作目标 资质要求 2. 建立业绩指标 3. 设定业绩目标 4. 进行业绩审核 5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩 1. 进行诊断 2A. 明确公司愿景和战略 2B. 制定明确业务流程、岗位职责说明 2C. 建立资质模型 2D. 利用 2E. 利用资质模型为各岗位设立资质指标 资料来
4、源：麦肯锡分析 B) 建立业绩指标包括以下几个步骤 工作 详细说明 2B : 制定明确业务流程、岗位职责说明 明确业务流程 明确各岗位的主要责任 营业利润 股东权益 营业收入 成本 - 2C :建立资质模型 2D :设立业绩指标 标 则 建立公司的资质模型 制定关键业绩指标 制定工作目标 制定能力指标指标 逐级下达到每一个岗位 2A : 明确公司愿景 和战略 明确公司愿景及战略目标 建立公司的 并明确公司的价值驱动 设计原则 2) 时间跨度 3) 业绩可衡量性 4) 权重 5) 目标 1) 指标类型 可选范围 短期 长期 个人 公司 业务单元 平等对待 区别对待 可达到的 挑战性的 定量 定性
5、 of 立衡量公司成功的指标 建立衡量个人成功的指标 建立衡量业绩的主要项目 建立包括定量和定性相平衡的指标体系 B) 确定价值驱动因素 说明 业务单元的财务业绩 举例 保费收入、经营性利润、净利润等 财务 业务单元目标 长期的、目标明确的衡量指标，以确保业务可持续的获利能力 重点客户细分、客户满意度等 战略 建立一个能吸引、保留和激励人才的强大组织 人才保留、流程的效率、技能培养、风险控制体系等 组织 是公司区别于同行业者的显著特点 人员培养、工作理念、专业化和职业操守 公司价值 B) 位职责说明 B) B) 指标的类型 设计原则 2) 时间跨度 3) 业绩可衡量性 推荐方案 确保高新在重视
6、短期成果的同时，重视长期增长目标 不仅衡量个人业绩，也衡量个人对业务单元和集团成果的贡献，以保证可衡量性和组织内部的一致性 4) 权重 在指标中使用不同的权重，以保证管理层把重点放在最重要的指标上面 5) 目标 朝着更高的挑战性目标努力，以进一步驱动组织结构内部的业绩改善 1) 指标类型 对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体业绩 建议位臵 可选范围 短期 长期 个人 公司 业务单元 平等对待 区别对待 可达到的 挑战性的 定量 定性 B) 关键业绩指标（ 推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是 . 关键业绩指标能 . 对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 能有效反
7、应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务 /经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映 由高层领导决定并被考核者认同的 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面 B)0 可衡量性 重大影响 可操作性 平衡性 性质 是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ 指标是否具有标准可衡量？ 定义和
8、计算方法是否明确、统一？ 量化的 易于衡量 明确定义并易理解 对价值的驱动力 相关性 有重点的且经优先排序 可控制 可计算 公正、公平 整体性 平衡取舍 支持各个职能 说明 问题 关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？ 关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？ 关键业绩指标是否体现了平衡取舍 (如市场份额与利润 )？ 关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？ 指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？ 关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？ 关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？ 所负责的具体单位或个人的努力是
9、否会影响关键业绩指标？ 关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？ 业绩是否可以轻易地造假或歪曲？ 好的 B)1 特殊的一类 工作目标设定（ 定性指标）更完整地考核岗位的全面工作 关键业绩指标 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管经理设定，并经员工认同 共同点 工作目标设定 衡量定量结果 结果导向 由客观计算公式得出 侧重考察当期业绩 侧重考察对经营成果 有直接控制力的工作 不同点 衡量定性的效果 行为导向 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察对经营成果 无直接控制力的
10、工作 现对业绩的全面、客观、准确衡量 直接经营管理及业务人员以 应用 支持职能性人员以 B)2 好的工作目标应有以下几个特点 , 并最适用于支持性部门 衡量在该岗位成功所需的技能 , 品质 , 和价值观 好的工作目标应 工作目标更适用于 不易定量衡量业绩的岗位 (人力 , 行政后勤 ) 需要很高的独特技能 , 更应衡量专业知识 , 而不是通用技术或管理能力 (审计 , 研究 , 法律 ) 新业务（如风险投资） 最适用的地方 高 低 资料来源：麦肯锡分析 工作目标不太适用于 有定量业绩指标的岗位（资产管理项目经理） 对业绩有更高的责任的高层管理人员（业务部经理） 个人业绩更重要的岗位（销售） 1
11、 2 衡量难定量的业绩组成 3 与关键业绩指标最少重复 定义评价标准 , 减少评估中的主观因素 4 B)3 工作目标设定由上级主管在期末评分得出 雇员姓名 : 职位 : 财务部总经理 总得分： 2/务单元 : 主管经理 : 总权重： 50% 个人工作目标与目的 每名员工设定 35个工作目标或目的。工作目标应反映当年公司对该雇员完成工作的期望。员工和经理对评估标准及时间需达成一致意见 。 年初设定 年度总结 工作目标与目的设定 评估标准及时间 权重 实际业绩 级别 1. 按时提交财务分析报告 在季度结束 10天内提交财务报告， 15% 财务报表及分析报告均准时提交无延误 4 15天内提交规定的分
12、析报告 2. 财务信息准确完整 财务报告包含了全部重要信息， 10% 财务报告信息基本完整准确， 3 且统计计量规范准确，查询时能提 查询中有板有数次统计口径不一致 供完整数据及解释 需要进行调整 3. 成功协调预算谈判程序 为年度预算谈判提供完整信息、及 10% 对预算提供了非常有效的支持，工作 5 时协调及充分支持，按时完成预算过程 日程安排合理，资源调动充分，为管 理层提供的决策支持获得高度好评 按时出具规范的资产评估报告 5% 能按时出具符合专业规范的资产评估 2 报告，但对残值的估算欠缺周密考虑 合理安排流动资金满足生产经营需要， 10% 流动资金的调配合理，未出现资金短缺 5 未发生影响生产事件 剩余流动资金能及时用于赚取采购折扣 级别划分 (5)远远超过期望： 结果远远超过大部分设定目标的期望；并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应 (3) 达到以及超过期望： 结果达到大部分的目标。结果在某些区
