集团人力资源部年终总结

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1、集团人力资源部年终总结集团人力资源部年终总结 这篇关于集团人力资源部年终总结，是特地为大家整 理的，希望对大家有所帮助！ 过去的 XX 年是关键的一年，在经历了汽车零部件行业的 激烈竞争和整合后，在公司内部管理的探索和实践中，我 们公司迎来了充满希望也是关系到公司未来发展成败的 200*年。按照公司 XX 年的规划可以看出，200*年将是我们 在巩固基础并进行大跨步前进的一年。人力资源部的工作 要有计划有步骤地全面展开，建立起完善的公司人力资源 体系。为了达到我们所期望的目标，根据 XX 年人力资源工 作的实践总结和理论充实，在做好一般人事工作的基础上， 制定了 200*年的发展规划。具体如下

2、： 一、组织结构和部门职能的划分 根据以往经验分析，本人认为公司人力资源部工作的启动 要从公司的组织结构和部门职能的划分开始入手，首先确 定组织结构设计的原则，然后根据公司的特点和情况设置 组织结构： 1、确定管理层次和管理幅度 管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理 层次越多，公司的各项政策、指令传达的时间越长，失真 的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次，实现信息 纵向“短路” ，因此，提倡尽可能地减少管理层次。现代化 的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。 当然，管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次 多势必幅度小，幅度大层次就会减少。对于一个组织首先 要有

3、合适的管理幅度公司领导人无论多能干，受到自身知 识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大， 如果幅度过大，疲于应付，反而会使运营效率降低。 因此，公司各部门应该根据部门的实际情况进行评估，确 定各部门的管理层次和管理幅度，在不影响正常的管理工 作需要的前提下，尽量减少管理层次而加大管理幅度，实 施扁平化管理，同时才能保证信息的流畅和沟通的快速准 确。 2、职能的集权分权以及职务代理制度 集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为公司领导 人困惑的问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么 程度最适合。 “一统就死，一放就乱”成为中国企业管理的 特点。权力集中的时候，可能不会出现弊病，但

4、运行效率 很低；权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出。 3、决策层的组织结构和职能的划分 决策层是组织结构体系中最为重要的一部分，无论组织形 态和组织过程怎样变化，它都是整个组织的指挥层和核心 层。在以往组织改革的理论和实践中，注意力主要集中在 公司管理层和管理组织的中下层，而对高层决策组织本身 缺乏充分的再思考和改造。 二、岗位设置和定岗定编 在部门职能划分完成后，岗位设置就成为关键的工作。此 项工作涉及个人利益，关系组织效率，非常敏感，也非常 重要。 1、岗位设置 根据公司制定的组织结构图，按照部门生产经营的需要设 置岗位，然后对公司的各种岗位名称进行规范，并写出 “规范岗位名称一

5、览表” ，由公司各部门、车间报人力资源 部统一制定出各部门的岗位名称标准。 2、岗位工作量的核算 定员之前应该对该岗位的工作量进行核算。一般采用的是 以“工作日写实”为基础依据。由各部门、车间对职务操 作现场进行实地观察、记录，进行工作日写实。根据工作 日写实资料，计算每一个岗位的工时有效利用率。一般标 准是：工时利用率在 80%以上，岗位基本满负荷，应该维持 现有工作负荷；50%80%，应该增加工作职责和工作内容； 50%以下，应该考虑撤消或是缩减人员。对特殊的一些岗位， 如巡检人员、维修人员以及公司职能部门的管理人员等应 做专门处理。 3、定员确定 根据各岗位核定的工作量，确定各个岗位的定员人数， “精干、高效”是定员的首要原则，另外，初次定下的岗 位设置与定员方案肯定带有草案性质，运行半年后，要进 行重新核定，必要时进行一定的调整，方能提高定员的合 理性和准确性，达到人尽其才。 4、岗位和定员的调整 如果某个部门中，个别的岗位设置和定员，需要进行调整， 例如，有的岗位需要增加或撤消，还是定员需要增加或减 少，由用人部门提出建议，由各部门、车间负责人完成本 部门新的岗位设置和定员方案。并负责方案的实施。 。