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1、浅析企业实施全面预算管理的流程优化全面预算管理通过分散权责，集中监督促进企业现有资源有效配置，提高生产效率、 实现企业战略目标。全面预算管理作为现代企业管理的核心工作，其作用不言而喻。但在 实际工作中，不少企业在实施全面预算管理过程中还存在问题，究其本质，是企业在实施 全面预算管理前对困难考虑不足，缺乏前瞻性，未建立起以预算目标为中心的管理责任体 系。为更好地实施全面预算管理，企业应从战略高度搭建起预算管理框架，充分考虑预 算管理的全过程。一、维护预算管理的权威性，建立全面预算管理制度有人形象地将”企业”比喻为一辆“汽车”，将“企业战略”比喻为车辆的“方向盘”，将 “全面预算管理”比喻为“油门
2、”，将“内部控制制度”比喻为“刹车板”，只有将三者有机结合， 才能保障企业又好又快的发展。为实现企业战略，大力推行全面预算管理无可厚非，但缺 乏有效的事前规划及制度约束，只会使全面预算管理如一纸空谈，缺乏执行力。建立全面 预算管理制度，是“油门”与“刹车板”的有效统一，是实现企业价值最大化的重要保证。全 面预算管理制度至少应包括以下几个方面的内容：预算的目的与意义；预算的工作组织； 预算内容及编制依据；预算编制方法和程序；预算报告；预算执行与监督；预算考核与奖 惩等。二、科学设置全面预算组织框架，成立预算管理组织机构全面预算管理作为一种管理控制系统，需要有相应的组织机构才能在企业内部得以 顺利
3、实施。预算组织机构一般分为预算管理委员会和预算管理工作机构。预算管理委员会 由企业负责人担任领导，其他成员包括但不限于以下各部门负责人：财务、人力资源、战 略发展、采购、生产、销售、投资、技术管理、综合业务等。预算管理委员会应当履行以 下主要职责：制度预算编制与管理的政策、措施、办法和要求；制定预算目标和目标分解 方案；审议企业预算方案、预算调整方案和预算报告；协调解决预算编制和执行中的重大 问题；根据预算执行结果提出考核和奖惩意见。预算管理委员会下设预算管理工作机构，由其履行日常管理职责。规模小或业务量 少的企业，也可以由财务部门负责。当然，成立专门的预算管理机构是最为理想的。三、保障企业战
4、略实施，确立预算编制程序预算编制程序可分为自上而下式、自下而上式和上下结合式。在企业预算管理中， 预算编制一般应采取上下结合式较为合理。一方面通过上下结合达到预算理念的沟通，解 决上下级之间信息不对称问题；另一方面通过上下结合避免单纯自上而下和自下而上的种 种不足。上下结合、横向协调的编制程序体现出集权与分权的统一，既能保证最高决策层 战略思想的贯彻和预算目标的执行，也能充分发挥各层级的主观能动性。其具体顺序，一 是由集团公司提出预算思想与目标；二是下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身 情况编制预算草案；三是由预算管理委员会进行初步协调和汇总；四是预算管理委员会召 集各子公司、二级单位负
5、责人等进行协调各级预算，最终审批通过；最后是对通过的预算 方案以内部法案的形式下达各子公司、二级单位执行。四、着眼全面预算特点，加强全面预算有效执行全面预算具有综合性、战略性、目标性、指定性等显著特征，但全面预算管理的核 心在于“全面”二字，它关键具有全员、全额、全程的特点。全面预算的执行首先要全员发动，这里包括二层含义：一层含义是指“预算目标”的 层层分解，人人肩上有责任，让每一个参与者会算账。另一层含义是指企业资源在各部门 之间一个合理、科学的配置过程。通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与， 把各部门的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，达到资源的有效配置和利用。其次要求
6、执行中确保预算金额的总体性。全面预算并非简单的财务、会计或某个特 定职能部门的管理，它是以企业发展战略为导向，融经营预算、资本预算、薪酬预算、财 务预算等为一体的系统化管理系统。第三，预算执行的全程化，即预算执行不是独立存在的，它是整个预算管理的重要 组成部分。其一，预算执行是预算指标的贯彻实施；其二，预算的考核与评价是预算执行 的结果；其三，预算的监控、分析和调整对预算执行有推动和改进作用。结合预算目标、 预算监控、分析及考核，通过预算执行，有效地激励经营活动按照预算的计划顺利进行。五、完善预算沟通反馈渠道，加强预算监督沟通、反馈在全面预算管理中起着非常重要的作用。对于全面预算管理中发现的偏
7、 差，预算管理部门应及时与相关部门进行沟通反馈，对预算偏差形成的原因进行深入的分 析研究，必要时协助其对预算进行修订、补充，使其更加符合企业的实际情况。预算的调 整必须由制度来保证，对调整范围、调整程序、调整权限进行严格规范。预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。加强内审机 构的权威和职能，健全内部审计监督控制制度。内部审计与监督不仅仅是对财务会计信息 和经营业绩真实性与合法性的结果进行审计与监督，更重要的还要对预算制度和预算贯彻 执行情况的过程进行审计和监督，强化事前预防和事中控制，使经营管理处处有章可循， 事事受程序制度约束。六、完善预算考核机制，突出预算激励作用预
8、算考核是通过各级预算预算执行结果的考核，被称为全面预算管理的“生命线”。 通过考核，奖功惩过，充分发挥预算管理的激励作用，是实现预算约束和激励作用的必要 措施。首先应建立科学合理的考核机制。考核指标应结合行业标准值与本行业特点设立， 应避免单纯使用财务指标带来的局限性，可采用财务指标与非财务指标相结合的方式，并 赋予各指标相应权数，根据各项预算单位具体情况，得出考核分数。考核制度必须体现客 观性、严肃性和权威性，以保障发挥全面预算管理的激励作用。其次，建立预算执行结果的奖惩制度。根据考核情况对相应的预算单位实施相应的 奖惩，具体体现到每位员工的奖惩上。可以将预算考核结果与单位员工的月绩效奖、年
9、终 奖或晋升挂钩，从而引起各预算单位和员工对预算执行的重视，尤其要使每位员工认识到 预算的实现与他们的工作是密切联系的，并促使其在实际工作中严格按照预算执行。七、建立健全预算分析报告制度，提升全面预算管理水平全面预算是永不停歇、不断完善的过程，预算分析有利于发现问题，找到差距，并 能及时采取措施改进工作。企业全面预算一般按年度编制，与会计年度保持一致，并且应 细化到半年度、季度、月度，以便于实时监控、分析。各预算单位应按月、季度、半年及 年度编制预算执行情况分析报告提交预算管理执行机构，由预算管理执行机构并向预算管 理委员会报告。预算执行情况分析报告应包括以下内容：预算单位的基本情况；本期预算 目标的完成情况；本期预算差异及其形成原因；下期预算目标及措施；重大事项的说明； 面临的风险及管控措施；其他需要说明的情况等。建立健全预算分析报告制度，能够总结 经验，防控风险，把握预算方向，有利于提升全面预算管理的效果。全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式， 通过对业务、资金、信息、人员的整合，实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯 彻、经营持续改善，价值稳步增加的目标。预算本身并不是最终目的，而是通过搭建预算 管理框架、优化工作流程，创造管理效益，实现企业价值最大化的终极目标。
